Julían Díaz, CEO Dufry
Julían Díaz, CEO Dufry.
Von Bob Buchheit
Moneycab: Herr Diaz, der Duty free-Umsatz stieg in Lokalwährung um 14 Prozent. Trotz dieser guten Leistung geben sie keinen Ausblick. Würde eine Verlangsamung der Weltwirtschaftskonjunktur denn Dufry arg treffen?
Julían Díaz: Die 9-Monatszahlen zeigen, wie robust unser Geschäft bezüglich Passagierzunahme und Ausgabebereitschaft dieser Passagiere ist. Experten rechnen ausserdem fürs nächste Jahr mit einer weiteren Zunahme des Passagieraufkommens von 4 bis 5 Prozent. Dennoch werfen wir natürlich ein waches Auge auf die Entwicklung der Weltwirtschaft.
In spätestens zwei Jahren sollte Dufry seine Schulden abgebaut haben. Wäre da nicht doch mehr Luft für aktionärsfreundliche Aktionen gewesen? Oder sparen Sie das viele Geld etwa für weitere Zukäufe?
Ich bin überzeugt, dass unsere Strategie, Dufry auf profitable Weise zu vergrössern sehr aktiönärs-freundlich ist. All unsere Massnahmen sind langfristig ausgerichtet. Der grosse Cashflow erlaubt uns, zur Marktkonsolidierung beizutragen. Die Re-Investition des Geldes ist für alle Beteiligten das Beste.
Dufry steigert die Verkaufsfläche stetig. Etwa 12 500 Quadratmeter neue Verkaufsfläche sind in der Pipeline für die nächsten 12 Monate. Werden Sie das aus eigener Kraft stemmen?
2003 hatten wir 36750 Quadratmeter. Heute bewirtschaften wir mehr als 173000. Das heisst: in acht Jahren ist es uns gelungen, die Verkaufsfläche zu verfünffachen. Wir haben damit bewiesen, dass Dufry das Know-how und die Erfahrung dafür hat. Zusätzlich zu den erwähnten 12500 Quadratmetern haben wir weitere 35 000 in der Pipeline. Die Verträge dafür sind noch nicht unter Dach und Fach, aber wir halten damit eine äusserst gesunde Projekt-Portfolio in der Hinterhand.
«In den letzten Jahren ist besonders in den sogenannten BRIC-Staaten eine Mittelklasse entstanden, die Geld hat, um zu reisen und sich gerne mit internationalen Luxusgütern eindeckt.»
Julían Díaz, CEO Dufry.
Indien, China, Russland und Südamerika sind Ihre Entwicklungsschwerpunkte. Wie locker sitzt da mittlerweile das Geld für zollfreie Einkäufe?
In den letzten Jahren ist besonders in den sogenannten BRIC-Staaten eine Mittelklasse entstanden, die Geld hat, um zu reisen und sich gerne mit internationalen Luxusgütern eindeckt. Diese Art Kunde will und kann Geld in Dutyfree-Shops ausgeben.
Wie viel Zusatzertrag wird Ihnen der Zollfreieinkauf bei der Ankunft in Schweizer Flughäfen bringen? Das ist ja jetzt neu möglich, und in Basel betreiben Sie einen solchen Arrival-Dutyfree-Shop.
Von den Bundesbehörden wird der Zusatzumsatz für alle Schweizer Flughäfen auf 50 bis 60 Millionen Franken pro Jahr geschätzt. Seit 9. Juni 2011 verkaufen wir am Basel EuroAirport auch bei der Ankunft zollfrei. Dufry veröffentlicht keine Detailzahlen, aber die Geschäftsentwicklung entspricht unseren Erwartungen.
Zollfrei wird immer weniger wegen der günstigen Preise als vielmehr wegen des Einkaufserlebnisses geshoppt. Wirkt sich dieser Trend positiv auf Ihre Gewinnmarge aus?
Wenn Leute unterwegs sind, sind sie auch bereit mehr auszugeben. Die Atmosphäre am Flughafen, wo man den Duft der grossen weiten Welt verspürt, trägt zu diesem fantastischen Einkaufserlebnis bei. Darum werden Flughäfen immer mehr zu Einkaufszentren. Wenn – wie vorhergesagt – im Jahr 2020 12 Milliarden Menschen durch die Luft fliegen, dann werden die Flughäfen noch viel wichtiger sein. Wir untersuchen das Konsumverhalten detailliert und unterscheiden zwischen Shop-Besuchern, die zwar den Laden betreten aber nicht kaufen, denen die gar nicht erst kommen und den richtigen Käufern. Unser Ziel ist aber, dass alle drei Kundenklassen zu uns kommen und zumindest ein kleines günstiges Objekt kaufen.
Analysten schätzen, dass Sie im nächsten Jahr die Marge noch mal um 1 Prozentpunkt steigern können. Wie werden Sie das erreichen?
Dufry ist flexibel. Die Finanzgemeinde sieht in uns eine Wachstumsaktie. Wir wollen im selben Rhythmus weitermachen und setzen darum auf die Projekte “Dufry Plus One” und “One Dufry”, um die Effizienzlücken, die wir dauernd aufspüren, zu füllen. Weiter geht es mit unserer Dreisäulenstrategie: organisches Wachstum, neue Konzessionen und Akquisitionen.
«Der grosse Cashflow erlaubt uns, zur Marktkonsolidierung beizutragen.»
Das Dufry Board ist sehr international besetzt. Was für eine Rolle spielen diverse Nationalitäten für Ihr Management?
Dufry ist ein globales Unternehmen, da ist es nur normal, dass sich das auch im Direktorium widerspiegelt. Übrigens ist nicht nur der Verwaltungsrat international besetzt – das gilt auch für das Management. Im Weiteren arbeiten bei uns 13500 Mitarbeitende aus 70 Nationen. Diversität ist sehr wichtig, und zwar nicht nur für Human Resources, sondern auch für unser Geschäftsmodell. Unsere Verwältungsräte haben viel zu der Entwicklung unserer Firma beigetragen, und wir möchten ihnen danken, dass sie ihr Know-how, Kontakte und ihre strategische Vision in unsere Unternehmung einbringen.
Was halten Sie vom Schweizer Führungsnachwuchs?
In der Schweiz haben wir renommierte Universitäten und daher hervorragende Absolventen. Ausserdem zieht die Schweiz wie ein Magnet die besten Managementtalente weltweit an.
Was braucht es, um im internationalen Retail -Geschäft ein guter Manager zu sein?
Am wichtigsten ist es, wach im Geist zu sein und ein gutes Gespür für internationale Einzelhandelsgeschäftschancen zu haben. Ausserdem braucht es analytische Fähigkeiten. Schlussendlich muss man ein guter Verhandlungspartner sein, damit man die richtig guten Deals auch unter Dach und Fach bekommt und die Dinge in die Tat umsetzen kann.
Dufry ist Nummer eins weltweit. Was wäre die grösste Sünde, die Dufry begehen könnte?
Die grösste Sünde wäre in meinen Augen von der Wachstumsstrategie abzuweichen. Denn dadurch wurden wir weltweit die Nummer eins. Und um diese Position zu halten, dürfen wir nicht ruhen, müssen uns weiter kontinuierlich verbessern. Das heisst bereit sein, weiter zu lernen und jede sich bietende Gelegenheit beim Schopf fassen. Das ist wie gesagt nur möglich mit organischem Wachstum, plus Konzessionen, plus weiteren Akquisitionen. Der Markt ist immer noch fragmentiert. Die grössten Zehn Reise-Detailhändler halten knapp unter 50 Prozent des Gesamtmarktes und Dufry ist mit 8 Prozent der Grösste. 51 Prozent des Marktes liegt in Händen kleinerer Anbieter.
Warum ist Dufry eigentlich auf dem 5. Kontinent nicht präsent?
Wir haben uns in den vergangenen Jahren durchaus Projekte in Australien angesehen. Fanden aber keines interessant genug. Aber was noch nicht ist, kann noch werden. In acht Jahren ist es uns gelungen, die Verkaufsfläche zu verfünffachen. 51 Prozent des Marktes liegt in Händen kleinerer Anbieter.
Zur Person:
Der 53jährige Spanier Julián Díaz González ist ein Duty-free-Spezialist. Sieben Jahre lang arbeitete er bereits für ein mexaikanische Zollfreiunternehmen bevor er von 1993 bis 1997 für die spanische Spanish Duty-free-Kette Aldeasa aktiv war. von 1997 bis 1999 war Díaz General Manager von Aero boutiques de Mexico und von 2000 bis 2004 General Manger von Latino Americana Duty-Free. Seit 2004 arbeitet er für Dufry.
Zum Unternehmen:
Dufry stammt von der Basler Einzelhandelsgruppe Weitnauer ab. Dieses Traditionshaus wurde 1865 gegründet. Dufry betreibt nicht nur Zollfreiläden in Flughäfen, sondern auch an vielen anderen Verkaufsplätzen wie Seehäfen, Bahnhöfen und Kreuzfahrtschiffen. Das an der Schweizer Börse kotierte Unternehmen betreibt 1170 Shops in 46 Ländern.
