Fertigung: Spitzenleistungen durch Kapazitätsplanung und Instandhaltung
Zusammen mit der Hochschule St. Gallen identifizierten die Berater Best Practices und sind sicher: Crossfunktionale Produktionsteams erhöhen die Gesamtanlageneffizienz durch Reduktion von Schnittstellen und optimale Auslastung von Personal und stellen damit einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren dar.
Schlanke und kosteneffiziente Fertigung gefragt
Die Liste ist lang: hohe Kundenanforderungen, grosse Ansprüche an Produktqualität, kurze Lieferzeiten, gestiegener Kostendruck durch neue Konkurrenz aus Low Cost-Ländern, eine Vielzahl an Produktvarianten und die aktuelle Wirtschaftskrise ? all diese Themen zwingen Unternehmen heute mehr denn je, ihre Fertigung schlank und kosteneffizient zu gestalten, um sich besser als der Wettbewerb zu positionieren. Dabei stellt sich immer wieder die zentrale Frage: «Wie sieht die Best Practice-Fertigung aus, die Spitzenleistungen hervorbringt und zukünftigen Herausforderungen gewachsen ist?» Die Ergebnisse der Studie, an der 35 Unternehmen unterschiedlicher Branchen teilgenommen haben, zeigen einen engen Zusammenhang zwischen der Fertigungsleistung und dem Unternehmenserfolg auf. Unternehmen mit einem hohen Indexwert ? gemessen an der EBIT Marge ? sind erfolgreicher als Unternehmen mit einem niedrigeren Wert.
Signifikanter Zusammenhang zwischen EBIT-Marge und Fertigungsleistung
Der signifikante Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Fertigungsleistung lässt sich durch die unterschiedliche Ausprägung wesentlicher Key Performance Indikatoren erklären: Eine hohe Gesamtanlageneffizienz (GAE) in Verbindung mit hoher Plangenauigkeit ist ein wesentliches Ergebnis von Manufacturing Performance Excellence Aufträge werden zeitgerecht und vollständig durch die Fertigung abgearbeitet, was u.a. zu kurzen Auftragsdurchlaufzeiten führt. Der hohe Anteil umgesetzter Verbesserungsvorschläge führt zu wettbewerbsfähigen Kosten und trägt zu einer höheren EBIT-Marge bei. Die leistungsstarken Unternehmen zeichnen sich ebenfalls durch eine hohe Innovationsrate, gemessen als Umsatzanteil neuer Produkte am Gesamtumsatz, aus. Dies unterstützt eine nachhaltige strategische Positionierung
Hamilton Bonaduz AG schwingt obenaus
«Die TOP 3 Unternehmen weisen eine GAE von 91% aus, wohingegen der Durchschnitt bei 78% liegt und die LOW 3 nur 58% erreichen», so Stephan Weaver, Principal bei Arthur D. Little und Leiter der Studie, «was unter anderem den signifikanten Zusammenhang zwischen EBIT-Marge und Fertigungsleistung erklärt.» Um die zugrunde liegenden Faktoren für die unterschiedliche Kennzahlenausprägung von Top und Low Performern zu identifizieren, wurden im Rahmen der MPE-Studie die erfolgskritischen Best Practices abgeleitet. Um sich dem Gewinner der Vergleichsstudie, der Hamilton Bonaduz AG aus der Schweiz im Hinblick auf die Performance anzunähern, sollten Unternehmen auf folgende Parameter fokussieren:
1. Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness / OEE)
Die Vermeidung ungeplanter Fertigungsverluste stellt für viele Unternehmen eine Herausforderung dar. Zur Effektivitätssteigerung sind ungeplante Stillstände, Leistungsverluste durch Abweichungen geplanter Bearbeitungszeiten sowie interner und externer Ausschuss konsequent durch eine cross-funktionale, systematische und ziel-gerichtete Ursacheneliminierung zu reduzieren.
2. Fertigungsprozesse
Effektive Prozessdefinitionen mit einer durchgängigen und bereichsübergreifenden Prozessverantwortung sind wesentliche Erfolgsfaktoren für «high performing» und wertschöpfende Fertigungsprozesse. Darüber hinaus ist für eine hohe Effizienz eine vorrauschauende Planung und stringente Steuerung erforderlich. Eine grosse Bedeutung spielen hierbei der Einsatz von Advanced Planning Systems (APS).
3. Organisatorische Gestaltungsoptionen
Die räumliche und / oder funktionale Integration von Servicefunktionen wie Instandhaltung, Qualitätssicherung oder Kapazitätsplanung in die Fertigungsbereiche (z.B. in Form von cross-funktionalen und autonomen Produktionsteams) erhöht die Fertigungsleistung. Es zeigt sich, dass die Implementierung von Gruppenarbeitsmodellen hierfür wie auch für die kontinuierliche Prozessverbesserung hilfreich ist.
4. Personalmanagement
Die für den Aufgabenbereich erforderliche Qualifikation der Fertigungsmitarbeiter ist für die hohe Leistungsfähigkeit durch ein präzises Schulungsprogramm sicherzustellen. Nicht nur technische Qualifikationen, sondern auch Wissensvermittlung von Verbesserungsmethoden sind wichtig. Darüber hinaus sind nachvollziehbare und geeignete Ziele im Sinne eines Zielvereinbarungsprozesses mit den Mitarbeitern zu definieren und nachzuhalten. Eine weitere wesentliche Best Practice stellt die dezidierte Verwendung unternehmensspezifischer Entwicklungsprogramme für Führungskräfte dar.
5. Innovationsgrad
Ein hoher Innovationsgrad unterstützt die Leistungsfähigkeit der Fertigung. Die Produktneuentwicklung berücksichtigt verstärkt die Fertigungsmöglichkeiten. Mit der engen Abstimmung zwischen Produktion und Entwicklung werden potentielle Fertigungsprobleme frühzeitig erkannt und behoben. Die technischen Möglichkeiten der Fertigungsanlagen werden für Leistungs- und Kostenoptimierung ausgenutzt.
6. Projektmanagement
Für interne Veränderungsvorhaben wie Investitionen, Produktanläufe oder Umsetzung von Massnahmen zeigt sich, dass ein systematisches Projektmanagement für den Erfolg relevant ist. Dabei unterstützen klar definierte Regeln zu den Projektphasen die Zielerreichung. Der Projektleiter muss mit allen erforderlichen Kompetenzen ausgestattet sein. Für die Steuerung des Projektportfolios ist ein interdisziplinäres Gremium zu etablieren.
7. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Für die stete und nachhaltige Steigerung der Produkt- und Prozessqualität ist eine entsprechende innere Haltung aller Mitarbeiter hin zu einer «Null Fehler Kultur» erforderlich. Dies wird über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess erreicht. In kleinen Teams werden permanent kleine Optimierungsschritte identifiziert und umgesetzt. Hierfür müssen den Mitarbeitern Know-how und entsprechende Freiräume gegeben werden.
Prozessbeherrschung als A und O für Best Practises
Studienleiter Stephan Weaver: «Die wesentlichen erfolgskritischen Best Practices sind die Prozessbeherrschung, der Fokus auf kontinuierliche Verbesserung und die systematische Entwicklung von Mitarbeitern.» Die konsequente Anwendung dieser Best Practices führt zu einem extrem hohen GAE und Innovationsgrad als Basis für Kosten- und Produktführerschaft. «Die Einführung und Anwendung der Best Practices erfordert jedoch eine systematische und ganzheitliche Analyse des Ist-Zustandes. Die hierauf aufbauende Auswahl der geeigneten Verbesserungsmethoden und die Planung des langfristigen Transformationsprozesses hin zu Manufacturing Performance Excellence ist ein komplexer Prozess, der gut strukturiert sein will. Der Transformationsprozess selber sollte nicht rein mechanistisch betrieben werden, sondern die Verhaltensänderung der Mitarbeiter hin zu einer nachhaltigen Kaizen Kultur als wesentlichen Erfolgsfaktor im Fokus haben.»
Eckdaten der Studie
Im Rahmen der Studie wurden zwischen April und November 2009 35 Unternehmen in Deutschland und der Schweiz untersucht. Die Unternehmen entstammen den Branchen Werkzeug- und Maschinenbau, Automobil, Konsumgüter, Elektronik, Bau und Chemie. 19% der Studienteilnehmer haben weniger als 100 M. ? Umsatz, 62% einen Umsatz zwischen 100 und 1.000 M. ? und 19% über 1.000 M ?. Zur Strukturierung der Ergebnisse haben die Berater sechs Felder zur Messung der Manufacturing-Performance definiert: Unternehmens- und Fertigungskennzahlen, Fertigungsstrategie und ?ziele, Fertigungsprozesse, Organisation & Qualifikation, Innovation / Technologie und Entwicklung der Fertigungsleistung. Diese Einflussgrössen lassen sich sehr präzise über den direkten Vergleich der besten 30 % aller Fertigungsorganisationen mit den schlechtesten 30 % identifizieren. Die maximal erreichbare Punktzahl lag bei 1.750, die durchschnittlich erreichte bei 979 Punkten. (arthur d. little/mc/ps)
Über Arthur D. Little
Arthur D. Little ist eine international tätige Unternehmensberatung mit Ausrichtung auf vier Kompetenzfelder:
? Strategie (Strategie & Organisation, Mergers & Acquisitions, Post Merger Integration, Restrukturierung, Corporate Finance, Customer Management und Marketing)
? Operations (Kostensenkung, Supply Chain Management, Information Management und eBusiness, Knowledge Management)
? Sustainability & Risk
? Technologie- und Innovationsmanagement
Arthur D. Little arbeitet umsetzungsorientiert und bietet Klienten aktive Unterstützung in der Implementierungs-phase. 75 Prozent der Berater waren zuvor in der Industrie tätig. Im deutschsprachigen Raum verfügt Arthur D. Little über den Standort Wiesbaden und über Büros in Düsseldorf, München, Wien und Zürich mit insgesamt 235 Mitarbeitern.
Arthur D. Little wurde 1886 von dem MIT-Professor Arthur Dehon Little in Cambridge/ Massachusetts gegründet und ist damit die älteste Unternehmensberatung der Welt. Seit Mai 2002 ist Arthur D. Little Mitglied im Altran-Verbund, einem weltweiten Netzwerk von hoch spezialisierten Technologieunternehmen.
