St. Gallen – Der Verkauf eines Unternehmens markiert oft einen Wendepunkt in der Reise eines Unternehmers. Von der ursprünglichen Vision bis zur Übergabe an neue Eigentümer ist es ein Weg voller Entscheidungen und Überlegungen. Das zeigt das Interview mit einem Unternehmer, der seine Firma 2020 verkauft hat und dabei von OBT ganzheitlich begleitet wurde.
Im nachfolgenden Gespräch teilt Per Lindwall, ehemaliger Eigentümer von Hydro Service Schweiz GmbH, seine Einblicke und Erfahrungen mit dem Verkaufsprozess. Er erläutert seine Motivation für den Verkauf, den Auswahlprozess der Käufer, die Entwicklung des Unternehmens nach dem Verkauf und seine persönliche Reinvestition. Darüber hinaus bietet er wertvolle Perspektiven für zukunftsorientierte Unternehmensführung.
OBT: Viele Jahre bevor Sie das Unternehmen verkauft haben, haben Sie es selbst gekauft. Können Sie uns einen Einblick geben, was damals Ihre Vision für das Unternehmen war und wie Sie diese im Laufe der Jahre umgesetzt haben?
Per Lindwall: Als ich mir die Firma im Detail angeschaut habe, habe ich erkannt, welch grosses Potenzial in ihr steckt. Zudem habe ich gespürt, dass ich daraus aufgrund meiner Erfahrung und meines Netzwerks ein nachhaltiges Unternehmen mit kontinuierlichem Wachstum und Gewinn aufbauen könnte. Ich habe den gesunden Teil des Unternehmens, den lokalen Schweizer Vertrieb, beibehalten und gleichzeitig eine völlig neue Produktreihe entworfen. Diese neuen Produkte lösen dasselbe Problem für die Kunden, sind aber in jeder Hinsicht besser.
Was hat Sie dazu inspiriert, das Unternehmen zu verkaufen, und wie haben Sie sichergestellt, dass es in guten Händen bleibt?
Ich habe realisiert, dass ich für den weiteren Ausbau mehr Expertise in den Bereichen Marketing und Vertrieb benötige. Daher haben sich zwei Optionen ergeben: entweder neue Mitarbeitende mit genau diesen Kompetenzen einzustellen oder Partner an Bord zu holen. Letztlich habe ich mich aufgrund des geringeren Risikos und der grösseren Hebelwirkung für die Beteiligung von Partnern entschlossen.
Wie sind Sie auf OBT gestossen, und was hat den Ausschlag dafür gegeben, dass Sie den Auftrag an OBT vergeben haben?
Ich habe mich über den Markt informiert, Recherche betrieben und drei bis vier verschiedene potenzielle M&A-Boutiquen/-Anbieter miteinander verglichen. Ich hatte das Gefühl, dass die Chemie mit OBT auf Anhieb gut gepasst hat – und das war für mich ein wichtiger Punkt.
Auf welche Qualitäten haben Sie bei der Auswahl der neuen Eigentümer besonders geachtet, und wie haben diese sich im Übergabeprozess gezeigt?
Mir war es wichtig, einen Käufer zu finden, der die Fähigkeiten mitbringt, das Unternehmen auf das nächste Level zu bringen. Grundsätzlich ging es um Erfahrungen, die beim Aufbau anderer Unternehmen gesammelt wurden, die mir bislang fehlten und entsprechend eine gute Ergänzung darstellten. Die Käufer haben einen Zeitplan mit Meilensteinen ausgearbeitet, wie unsere zukünftige Zusammenarbeit in ihren Augen aussehen soll. Das hat mich beeindruckt, denn sie kommen aus einer jüngeren, technologieaffinen Generation und bringen daher neue Sichtweisen und frische Ideen mit.
Wie haben Sie den Übergang gestaltet, um Kontinuität und Stabilität für das Unternehmen, die Mitarbeitenden und die Kunden zu gewährleisten?
Bereits einige Jahre vor der Transaktion hatte ich eine solide Organisation aufgebaut. Das Unternehmen lief im täglichen Geschäft selbständig und war mehr oder weniger von mir unabhängig. Die neuen Eigentümer haben das Tagesgeschäft nicht tangiert und ihr Wissen auf strategischer Ebene umgesetzt.
Wie hat sich das Unternehmen seit dem Verkauf weiterentwickelt, und inwiefern baut diese Entwicklung auf den Grundlagen auf, die Sie gelegt haben?
Wir haben uns seit dem Verkauf gut entwickelt bzw. gemäss dem festgelegten Budget. Ich bin der Meinung, dass der Grund für diese positive Entwicklung eine Kombination von guter Organisation und Struktur, den Produkten sowie der effizienten Lieferkette und den neuen Marketingmassnahmen der neuen Inhaber war.
Können Sie Beispiele für Initiativen oder Strategien nennen, die sowohl unter Ihrer Leitung als auch unter den neuen Eigentümern zum Erfolg des Unternehmens beigetragen haben?
Wir waren schon immer sehr kostenbewusst und qualitätsorientiert. Zusätzlich haben uns eine klare Rollenverteilung sowie eine starke Unternehmenskultur und Teamarbeit geholfen.
Welche Rolle spielen Sie im Unternehmen nach Ihrer Rückbeteiligung, und wie hat sich diese Entscheidung auf das Unternehmen ausgewirkt?
Ich bin weiterhin für die effiziente Lieferkette und die Produktentwicklung (mit)verantwortlich. Diesbezüglich gab es keine wesentliche Veränderung in meiner Rolle.
Wie ergänzen sich Ihre Erfahrung und die frischen Perspektiven der neuen Eigentümer?
Es ist eine grossartige Bereicherung für die Firma mit der Kombination aus Finanz-, Onlinemarketing- und Ingenieur-Know-how.
Können Sie eine Rückbeteiligung einem anderen Verkäufer in derselben Situation weiterempfehlen?
Wenn das zwischenmenschliche Verhältnis zwischen Verkäufer und Käufer stimmt, schon.
Unter welchen Umständen ergibt aus Ihrer Sicht eine Rückbeteiligung keinen Sinn?
Wenn der Käufer die Basis des Unternehmens ändern und umstrukturieren möchte, um alles auf seine Weise durchzuführen, würde ich nicht dazu raten. Grosse Veränderungen müssen behutsam sowie Schritt für Schritt angegangen und umgesetzt werden.
Was sind Ihre Hoffnungen und Visionen für die Zukunft des Unternehmens unter der neuen Führung?
Ich wünsche mir, dass der Fortschritt schön und stetig weitergeht. Ich freue mich auf die vielen Projekte, die wir in der Pipeline haben und die nun umgesetzt werden.
Gibt es spezielle Ziele oder Projekte, die Sie besonders begeistern?
Ja, ich freue mich insbesondere auf neue «smart products» und auch auf das fortschreitende internationale Wachstum der Firma.
Wie haben Sie es geschafft, die Führung in andere Hände zu geben und trotzdem am Unternehmen beteiligt zu sein?
Für mich war es ein wichtiger Schritt, die Nachfolge gezielt vorzubereiten – wie bereits erwähnt. Dazu zählen auch regelmässige Meetings mit klaren Agenden und Protokollen, um Absichten, Ziele und Zeitpläne schriftlich festzuhalten. Die Magie liegt also in der Vorbereitung und in grossartigen Mitarbeitenden, die diesen Prozess mittragen.
Was würden Sie nach dieser Erfahrung anderen Unternehmern empfehlen, die vor einem ähnlichen Übergang stehen?
Es ist wichtig, an sein Unternehmen zu glauben und dann einen Nachfolger zu finden, der gut zur Kultur des Unternehmens passt und mit dem man als Verkäufer auf einer Wellenlänge ist. Es sind klare Verantwortungsbereiche abzustecken, wenn der Verkäufer auch über den Verkauf hinaus im Unternehmen tätig bleibt.
Gibt es abschliessende Gedanken oder Ratschläge, die Sie mit anderen Unternehmern teilen möchten?
Der ganze Prozess dauert oft länger als erwartet und gewünscht, daher ist es wichtig, Geduld zu haben. Versuche, langsam und stetig zu wachsen, um die Liquidität unter Kontrolle zu halten – dann schläft es sich besser, und die Gedanken sind klarer. (OBT/mc/ps)