«Euro unter 1.10», «Deutsche Automobilindustrie kränkelt», «Der Yuan ist abgewertet» – das ist nur eine kleine Auswahl an medialen Schlagzeilen, die diesen Sommer zu lesen waren. Was kann die Schweizer Fertigungsindustrie unternehmen, um den drohenden Kostenzerfall und mögliche Marktnachteile zu umgehen?
Eine der wirksamsten Massnahmen ist Outsourcing.
Lagern Unternehmer Unternehmensaufgaben und -strukturen an externe Dienstleister aus, spricht man von Outsourcing. Bis dato intern erbrachte Leistungen werden neu von Drittfirmen bezogen. Dauer und Gegenstand der Leistung werden jeweils vertraglich fixiert. Nicht selten werden also strategische Volumengeschäfte oder gar ganze Fertigungsbereiche in den Euroraum, aber auch in sogenannte Low-Cost-Länder, meist in Mittel- und Osteuropa, ausgelagert.
Aber Achtung – wird international beschafft, erfordert dies ein ganz anderes Vorgehen, als wenn Waren und Dienstleistungen in der nächsten Umgebung eingekauft werden. Bevor also überhaupt an ein Outsourcing zu denken ist, steht eine Reflexion über die eigenen Voraussetzungen und Möglichkeiten an.
Reflektieren und dann agieren
Internationales Outsourcing ist nicht für jede Firma machbar. Gewisse Voraussetzungen, so beispielsweise der Produktmix oder die Firmengrösse, müssen gut geprüft werden. So gilt es, beispielsweise für Mittel- und Osteuropa besonders zu beachten, welche Ausgangsmaterialien und Fertigungsprozesse angeboten werden. Die lokalen Anbieter sind stark auf kleinere bis mittlere Stückzahlen fokussiert. Zugleich verfügen sie meist, auch aufgrund der tiefen Lohnkosten, über eine bessere Expertise als hochentwickelte Industrieländer, wenn es um die manuelle Fertigung geht. Wichtig ist, dass das mögliche Fertigungsvolumen zum heutigen und auch zum künftigen des Auftraggebers passt. Bei Grossvolumen sind Auftraggeber in Asien nach wie vor noch besser aufgehoben.
Gerne geht vergessen, dass es auch in der Schweiz immer noch sehr gut aufgestellte Lohnfertiger gibt, die in vielen Belangen, auch dank Automatisierung und geringen Overheadkosten, den internationalen Konkurrenten durchaus Paroli bieten können. Outsourcing im Sinn von Verlagerung ergibt zudem nur dann Sinn, wenn unternehmensintern auch eine Bereitschaft für Veränderungen, einhergehend mit der Akzeptanz von möglichen kulturellen und organisatorischen Unterschieden, vorhanden ist.
Verlagerung oder Auslagerung?
Zunächst einmal ist zu entscheiden, ob die eigene Fertigung ausgelagert wird oder ob künftig bereits bei Drittherstellern gefertigte Teile eingekauft werden. Der «Make or Buy»-Entscheid ist ganz sicher ein strategischer, denn es werden eigene Fertigungskapazitäten weggegeben. Unternehmen, die solches ins Auge fassen, sollten die Frage, ob sie für den jeweiligen Bereich das Know-how und die Kapazität über einen längeren Zeitraum im Unternehmen brauchen, so objektiv wie möglich beantworten.
Geht es um eine Fertigungsverlagerung, so muss ein Pflichtenheft mit allen wichtigen Kriterien zur Produktpalette und zum Fertigungsumfeld erstellt werden. Es müssen gute und vor allem komplette Unterlagen wie Fertigungszeichnungen vorhanden sein. Geklärt werden sollte auch, welche Anforderungen in puncto Supply Chain und Transportlogistik zu erfüllen sind. Eine weitere, nicht weniger wichtige Voraussetzung ist die Bereitschaft und auch die Möglichkeit, eigene Prozesse mit dem Outsourcingpartner abzugleichen und nötigenfalls anzupassen. Nur so können beide maximal profitieren. All das braucht Zeit, und die Umsetzung ist oft mit zusätzlichen Startkosten verbunden.
Welches Land ist das richtige? Auch hier ist ein wenig Recherche und Analyse gefragt. Je nach Industrie kommen unterschiedliche Länder oder Regionen mit den entsprechen- den Expertisen in die engere Auswahl. Für Deutschschweizer Firmen sind hier sicher Deutschland oder Österreich naheliegend. Wenn immer die Chance besteht, sollten Erfahrungswerte von bekannten Firmen für ähnlich gelagerte Produkte beziehungsweise Fertigungsprozesse in die Evaluation des Beschaffungsmarktes mit einfliessen. Gerne geht vergessen, dass Beschaffungsmärkte auch Absatzmärkte sein können.
Je nach Fertigungsart kann es sinnvoll sein, in Low-Cost-Länder zu gehen. Beispielsweise wenn es um die Fertigung von ganzen Elektrobäumen oder um spezielle Formenbauten geht, die viel Handarbeit benötigen, dann sollten die Länder in Mittel- und Osteuropa in den Auswahlfokus rücken. Bei all den erwähnten Überlegungen sollten wichtige Aspekte wie TTM (time to market) oder auch die Logistik nicht vergessen gehen.
Rahmenbedingungen klären
Nach dem Entscheid für ein Land oder eine Region rückt die Evaluation der spezifischen Fertigungspartner (oder Gruppe von Fertigern) in den Fokus. Konkurrenzfähige Firmen mit der gesuchten Kernkompetenz müssen gefunden werden, damit eine erste Ausschreibung durchgeführt werden kann. Um überhaupt erfolgreich zu sein, muss eine gemeinsame gut verständliche Sprache (neben Deutsch im DACH-Raum meist Englisch) sowohl auf Management- wie auch auf Einkauf- beziehungsweise Techniklevel definiert werden. Zentral ist es auch, sich mit den Entscheidungsträgern und allen für die Gesamtdauer der Zusammenarbeit wichtigen Kontaktpersonen beim Fertigungspartner auszutauschen und gemeinsam ein auf dem Lieferantenfragebogen basierendes Pflichtenheft zu entwickeln, das alle kritischen Kriterien, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit wichtig sind, abdeckt.
Aufgrund der vorliegenden Informationen und Erfahrungen ergibt sich die Shortlist. Auf dieser sollten unbedingt auch valable Kandidaten figurieren, die zwar einen benötigten Fertigungsprozess noch nicht anbieten, aber bereit sind, beispielsweise in zusätzliches Know-how oder auch Fertigungsmaschinen zu investieren.
Bevor weiter viel Aufwand betrieben wird, sollte ein erster Besuch in Form eines Pre-Audits durchgeführt werden – mit dem Ziel, zu prüfen, ob alle bisherigen Erkenntnisse der Realität entsprechen. Hier kann eruiert werden, ob Sie grundsätzlich (gleiches Verständnis für Ziele und Werte) und zu konkurrenzfähigen Konditionen mit den Entscheidungsträgern zusammenarbeiten können. Gleichzeitig sind alle operativen Erwartungshaltungen inklusive des gesamten Supply Chain Management CM bis zum Lieferort sowie alle Transportbelange zu definieren.
Fazit
Der Einkauf wird vielfach immer noch an den kurzfristig erzielten Savings gemessen. Zunehmend geht es aber darüber hinaus auch um Aspekte wie Langfristigkeit, Qualitätssicherung, strategische Überlegungen, die Optimierung der Lieferantenzusam- menarbeit (zum Erreichen der bestmöglichen TCO), die Sicherung der Zukunft und den Zugang zu externem Fachwissen.
Thomas Dalla Vecchia
Der Director bei Procurement Partner AG ist ein erfahrener Beschaffungsexperte mit Schwerpunkt auf Internationaler Beschaffung / Outsourcing von direkten Warengruppen. Seit 1991 ist er in den Low-Cost-Ländern von Mittel- und Osteuropa tätig. Zudem engagiert sich Thomas Dalla Vecchia als Prüfungsexperte für Supply Chain Management beim GS1 und als Dozent bei procure.ch.