Matthias Loebich, Managing Partner BearingPoint, im Interview
Von Helmuth Fuchs
| Kurzfassung: Kernaussagen zur Unternehmensposition BearingPoint hat sich in den letzten 15 Jahren nach dem Management Buyout kontinuierlich weiterentwickelt und erstmals über 1 Mrd. Euro Umsatz erreicht. Die Kernkompetenz liegt in der Verbindung von Strategie mit branchenspezifischem Know-how und technologischer Lösungskompetenz. Strategische Schwerpunkte Beratungsfokus – Steigerung der Effizienz – Risikominimierung – Nachhaltigkeit – Verstärkte Nachfrage in GenAI, Cyber Security und Sustainability – Bündelung von Beratungsdienstleistung und Produktgeschäft zu einem Portfolio, das am Markt differenziert Supply Chain Management – Fokus auf Resilienz, Agilität und Nachhaltigkeit in Lieferketten – Lieferanten-Diversifikation zur Risikominimierung – Einsatz von KI, Blockchain und IoT für bessere Transparenz Nachhaltigkeitsinitiativen – «Sustainable by Design» Ansatz in Projekten – Unterstützung bei nachhaltigen Produktentwicklungen – Messbarmachung von Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette Technologische Transformation KI und Digitalisierung – Frühe Erkennung des GenAI-Trends – Fokus auf Datensouveränität und ethische KI-Nutzung Cybersecurity – Geplante Erweiterung auf über 200 Cyber-Spezialisten bis Ende 2025 – Branchenübergreifendes Fokusthema und essenzieller Bestandteil unterschiedlichster Beratungsprojekte. Arbeitskultur – Balance zwischen Remote Work und Präsenzarbeit – Fokus auf attraktive Anreize statt harter Vorgaben |
Moneycab: Herr Loebich, Sie wurden kürzlich zum globalen Managing Partner von BearingPoint ernannt. Sie waren 2009 einer der Gründungspartner des europäischen Management Buyouts, seit 2014 sind Sie Mitglied des globalen Managementkomitees. Wie wollen Sie das Unternehmen in einer Zeit zunehmender geopolitischer Spannungen und wirtschaftlicher Unsicherheit positionieren, welche Themenschwerpunkte setzen Sie sich für die kommenden zwei Jahre?
Matthias Loebich: Nach dem Management Buyout haben wir uns als Partnerschaft BearingPoint in den letzten 15 Jahren kontinuierlich weiterentwickelt und konnten in 2023 erstmals mehr als 1 Mrd. Euro Umsatz verzeichnen. Auf diesem Erfolg möchten wir nun weiter aufbauen. Unsere Stärke ist es, Strategie mit branchenspezifischem Know-how und technologischer Lösungskompetenz zu verbinden. Wir begleiten unsere Kunden von Strategie und Business Consulting hin zu operativen Fragestellungen. Das ist unser Sweet Spot und liegt in unser DNA.
«Thematisch setzen wir in den kommenden Jahren auf eine verstärkte Nachfrage an Beratungsdienstleistungen in den Bereichen GenAI, Cyber Security und Sustainability.» Matthias Loebich, Managing Partner BearingPoint
In den kommenden Jahren wird sich das Beratungsgeschäft weiter wandeln. Gerade durch die wirtschaftliche Unsicherheit wird der Fokus auf Steigerung der Effizienz, Risikominimierung und Nachhaltigkeit liegen. In diesen Bereichen erwarten wir die grösste Nachfrage an Beratungsdienstleistungen mit Fokus auf ganzheitliche Lösungen. Thematisch setzen wir in den kommenden Jahren auf eine verstärkte Nachfrage an Beratungsdienstleistungen in den Bereichen GenAI, Cyber Security und Sustainability.
Zusätzlich investieren wir in branchenspezifische Produkte und vereinen damit Beratungsdienstleistung und Produktgeschäft zu einem Portfolio, welches uns am Markt differenziert.
Im Lichte der zunehmenden Fragmentierung globaler Lieferketten und des Trends zum «Friendshoring», welcher sich unter Präsident Trump noch verstärken dürfte: Welche Strategien hat BearingPoint, um Unternehmen bei der Neuausrichtung ihrer Supply Chains zu unterstützen, ohne dabei Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit zu opfern?
Unser Ansatz verbindet strategische Einblicke mit praktischen Lösungen, um Resilienz, Effizienz und langfristige Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen – mit einem Fokus auf Supply Chain- und Sourcing-Strategien, gestützt durch eine koordinierte IT-Architektur.
Grundsätzlich sind Resilienz und Agilität unsere Kernprinzipien zur Entwicklung flexibler Lieferketten mit Szenario-Planung und adaptiver Logistik, um Unterbrechungen effektiv zu bewältigen. Zurzeit unterstützen wir zum Beispiel ein Pharmaunternehmen bei der Gestaltung flexibler Logistikkonzepte durch die Integration von Szenario-Planungstools, die schnelle Anpassungen bei Rohstoffengpässen während einer Krise ermöglichen.
Zudem beraten wir unsere Kunden zu den Themen Nachhaltigkeit und Compliance. Denn neben dem Anspruch, Lieferketten effizient und widerstandsfähig zu gestalten, müssen diese auch nachhaltig und konform mit internationalen Standards und Gesetzen sein, wie etwa den Vorschriften zur Corporate Social Responsibility (CSR) und den ESG-Kriterien.
Ein weiteres wichtiges Thema ist die Lieferanten-Diversifikation, um geopolitische Risiken zu minimieren, indem alternative Lieferanten in stabilen Ländern identifiziert werden. Zum Beispiel unterstützen wir derzeit einen Automobilhersteller bei der Reduzierung der Abhängigkeit von Lieferanten aus Ostasien durch die Identifikation alternativer Komponentenlieferanten in Mexiko und Osteuropa.
Zusätzlich setzen wir fortschrittliche Technologien wie KI, Blockchain und IoT ein, um Transparenz, Effizienz und Echtzeitüberwachung in der Lieferkette zu verbessern. Zum Beispiel führen wir zurzeit die Blockchain-Technologie bei einem Elektronikhersteller ein, um die Echtzeitverfolgung von Komponenten zu ermöglichen, Transparenz zu gewährleisten und Verzögerungen durch geopolitische Probleme zu minimieren.
«Ein wichtiges Thema ist die Lieferanten-Diversifikation, um geopolitische Risiken zu minimieren, indem alternative Lieferanten in stabilen, „freundlichen“ Ländern identifiziert werden»
Daneben kümmern wir uns um Netzwerk-Optimierung. Das heisst, wir gestalten Lieferkettenstrukturen auf Basis von Reshoring-Strategien neu, um Kostenoptimierung und Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen auszubalancieren. So beraten wir derzeit ein Unternehmen aus der Lebensmittel- und Getränkeindustrie zur Umstrukturierung seiner Distributionszentren, inklusive Verlagerung von Lagerhäusern näher an die Verbraucher, um Transportkosten und Lieferzeiten zu reduzieren.
Zudem gilt es, im Rahmen von strategischen Partnerschaften verlässliche Kooperationen mit stabilen Lieferanten aufzubauen, um langfristiges Wachstum und Sicherheit zu gewährleisten. Beispielweise vermitteln wir derzeit Partnerschaften für ein Unternehmen im Bereich erneuerbare Energien mit lokalen Lieferanten in Indien und der EU, um eine stabile Versorgung mit Turbinenkomponenten sicherzustellen und Unsicherheiten durch Zölle zu umgehen.
Die Schweiz steht vor der Herausforderung, ihre wirtschaftliche Souveränität zu wahren und gleichzeitig den Zugang zum EU-Binnenmarkt zu sichern, in den 2023 51 % der Exporte gingen. Wie bewerten Sie die Auswirkungen dieser Spannungen auf die exportorientierten Unternehmen, und welche Strategieansätze schlägt BearingPoint vor, um unabhängig von den Verhandlungsergebnissen Entwicklungspotenziale zu sichern?
Zur Beantwortung dieser Frage muss man zunächst den Aufbau von BearingPoint verstehen. Wir sind im Kern ein europäisches Unternehmen, welches durch die Führungskultur vom Verständnis sehr nah an den europäischen Marktbewegungen ist, aber global agiert.
«Zur Adressierung dieser Herausforderungen ist es erforderlich, dass Europa inkl. Schweiz und UK innereuropäisch alle Synergien aktiviert, die zur Stärkung beitragen – bilaterale Verträge werden diese Synergien und damit Europa stärken.»
Die Schweiz ist nach Deutschland und Frankreich der drittgrösste Markt für uns und fast alle unsere Industrie-Kunden sind in bilaterale Wirtschaftsaktivitäten (EU-Schweiz und vice versa) eingebunden. Wir haben eine Sicht auf die Aktivitäten der Unternehmen, die lokalen politischen Diskussionen, die Regularien und gesellschaftlichen Anforderungen. Aus unserer Sicht wird es in den Verhandlungen zu guten Lösungen kommen, da keine Seite einen Vorteil durch Ausschluss oder Benachteiligung der anderen erreicht. Die echten Spannungen sehen wir eher auf internationaler Ebene. Zur Adressierung dieser Herausforderungen ist es erforderlich, dass Europa inkl. Schweiz Synergien aktiviert, die zur Stärkung beitragen – bilaterale Verträge werden diese Synergien und damit Europa stärken. Wir sehen, dass die Unternehmen strategisch genau diese Richtung verfolgen.
Der Europäische Green Deal zielt darauf ab, die Netto-Treibhausgasemissionen bis 2030 um mindestens 55% zu reduzieren. Wie integriert BearingPoint diese Anforderungen in seine Beratungsleistungen, insbesondere für Sektoren mit hohem CO2-Ausstoss, und welche Chancen sehen Sie für Unternehmen in diesem Transformationsprozess?
Wir haben für grosse Projekte „Sustainable by Design“ als Initiative aufgesetzt. Das heisst, wir diskutieren mit unseren Kunden, dass neben den inhaltlichen Projektzielen auch Nachhaltigkeitsziele in der Projektdurchführung verankert werden. Mit diesem Vorgehen haben wir bereits im Rahmen von Pilotprojekten bei grossen Kunden gute Erfahrungen gesammelt. Dadurch erreichen wir nicht nur, dass wir unsere eigenen Projekttätigkeiten nachhaltiger gestalten, sondern auch unsere Kunden bestätigen uns, dass sie wirksame Massnahmen in ihre Projektorganisation übernehmen.
Wir sind zudem davon überzeugt, dass die nachhaltige Transformation einen wichtigen Innovations-Impuls für Unternehmen gibt und gerade europäische Unternehmen im globalen Wettbewerb stärker macht. Dafür haben wir ein breites Beratungsangebot: zum Beispiel unterstützen wir unsere Kunden dabei, ihre Produktentwicklung mit Blick auf Nachhaltigkeit zu hinterfragen und neu auszurichten. Wichtig ist aber auch das Thema Finance/Non-Financial Reporting (Stichwort Double Materiality), um Nachhaltigkeit im Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette messbar zu machen. Dies schafft einen wirksamen Steuerungshebel für das Top-Management.
Die neuen erneuerbaren Energien führen zu einem Umbau der Energieversorgung. Wie können Unternehmen ihre Energieeffizienz steigern und gleichzeitig neue Geschäftschancen in einer dekarbonisierten Wirtschaft erschliessen, welche technologischen Entwicklungen helfen, die Übergangsprobleme zu lösen?
Die von Ihnen genannten Punkte zahlen alle auf das Klimaziel ein, aber es gilt folgendes zu unterscheiden: Der Umbau der Energieversorgung findet primär in Erzeugung und Netzen statt. Verbraucherunternehmen wiederum sollten ihre Strategien überprüfen, um mit Volatilitäten (Energieangebot, Preise) umzugehen oder sogar Flexibilitäten als Potenzial für sich zu schaffen. Wer als Unternehmen auf kontinuierliche Versorgung zu konstanten Preisen angewiesen ist, sollte über verstärkte Netzautarkiekonzepte nachdenken.
Hinsichtlich Energieeffizienz haben Unternehmen in der DACH-Region bereits viel getan. Streckenweise sind wir dort angekommen, wo weiterer Invest in Energieeffizienz (bei aktueller Regulierung und Markt) nicht mehr wirtschaftlich abbildbar ist, bspw. vereinzelt schon im Gebäudesektor. Speziell Mittelbetriebe haben oft in effiziente Produktionsanlagen investiert und blicken mit Unsicherheit auf die Regulierung, bspw. wenn sie Schwellenwerte unterschreiten und aus der Gruppe energieintensiver Unternehmen herausfallen. Investition in Energieeffizienz wird dann durch den aktuellen Rahmen nicht mehr belohnt, sondern kann zur Schlechterstellung führen. Unternehmen sollten Forderungen an die Politik in Bezug auf Planungssicherheit und angemessener Wertschätzung weiterer Effizienzmassnahmen stellen.
«Streckenweise sind wir dort angekommen, wo weiterer Invest in Energieeffizienz (bei aktueller Regulierung und Markt) nicht mehr wirtschaftlich abbildbar ist, bspw. vereinzelt schon im Gebäudesektor.»
Technologiefragen folgen den Rahmenbedingungen und sinnvoll wären geeignete Technologieoffenheit und Wettbewerblichkeit der Mittel, die Effizienzziele optimal zu erreichen.
Die Herausforderungen für die Entscheidungsträger und Akteure im Bereich der Energieversorgung sind also vielfältig. Der positive Kreislauf wird jedoch nur dann in Gang kommen, wenn in allen Tätigkeitsbereichen des Sektors und beim Endverbrauch Anstrengungen unternommen werden.
Angesichts der rasanten Entwicklung von generativer KI: Wie bereitet BearingPoint seine Kunden auf die ethischen und regulatorischen Herausforderungen vor, die mit dem Einsatz dieser Technologie einhergehen, insbesondere im Hinblick auf Datenschutz und potenzielle Verzerrungen?
Technologiefragen folgen den Rahmenbedingungen und sinnvoll wären geeignete Technologieoffenheit und Wettbewerblichkeit der Mittel, die Effizienzziele optimal zu erreichen.
Die Herausforderungen für die Entscheidungsträger und Akteure im Bereich der Energieversorgung sind also vielfältig. Der positive Kreislauf wird jedoch nur dann in Gang kommen, wenn in allen Tätigkeitsbereichen des Sektors und beim Endverbrauch Anstrengungen unternommen werden.
Angesichts der rasanten Entwicklung von generativer KI: Wie bereitet BearingPoint seine Kunden auf die ethischen und regulatorischen Herausforderungen vor, die mit dem Einsatz dieser Technologie einhergehen, insbesondere im Hinblick auf Datenschutz und potenzielle Verzerrungen?
Wir haben den Trend früh erkannt und verfolgen ihn mit hoher Priorität. In unserer eigenen Vorbereitung haben wir sehr früh viel gelernt, zum Beispiel im Bereich Ethical AI und uns in die Arbeitsgruppen der EU eingebracht, die Partnerschaft mit dem „Digital Trust Label“ in der Schweiz ausgebaut und unterhalten Diskussionsforen mit Kunden, Academia, Wirtschaft und Verwaltung.
Was wir sehen, ist, dass europäische Unternehmen neben Datenschutz und Regulatorik vor allem das Thema Datensouveränität beschäftigt. Die Angst ist gross, dass über intensive Nutzung internationaler AI-Systeme, schutzbedürftige Informationen in falsche Hände gerät und Abhängigkeiten entstehen, die zu wirtschaftlichem Schaden bzw. Bevorteilung Dritter führen. Aus ethischen Gesichtspunkten ist anzumerken, dass viele verfügbare AI-Modelle ohne Berücksichtigung europäisch geprägter ethischer Grundsätze entwickelt wurden, was europäische Unternehmen vor grosse Herausforderungen in der Adaption stellt.
Die Digitalisierung des Finanzsektors schreitet voran, wobei gleichzeitig die Regulierung zunimmt. Wie navigiert BearingPoint dieses Spannungsfeld zwischen Innovation und Compliance, insbesondere im Kontext der sich entwickelnden EU-Regulierungen für Kryptowährungen und dezentrale Finanzsysteme?
Wir helfen Finanzdienstleistern dabei, ihre Produkte, Prozesse und Plattformen zu transformieren, um ihre Effizienz auch in stark regulierten Finanzmärkten zu erhöhen. Gleichzeitig kümmern wir uns darum, dass die Menschen in den Finanzinstituten, die letztlich die Transformation umsetzen müssen, mitgenommen werden.
Open Finance und insbesondere FiDA oder auch die Regulierung im Kryptoumfeld (MiCA) bilden für Banken Herausforderungen und Chancen zugleich. Entscheidende Fragen in diesem Zusammenhang sind: „Wie entspreche ich den neuen Regulierungen?“, „Wie schütze ich meine Kundenbasis in einem wettbewerbsintensiveren Umfeld?“, „Wie kann ich die neuen Möglichkeiten bzw. die Öffnung des Marktes für mich nutzen?“. Wir beraten unsere Kunden zu diesen Themen und haben die entsprechenden Antworten.
Die Automobilindustrie steht vor einem Paradigmenwechsel. Wie unterstützt BearingPoint OEMs und Zulieferer bei der Transformation hin zu softwaredefinierten Fahrzeugen und neuen Mobilitätskonzepten, und welche disruptiven Geschäftsmodelle sehen Sie am Horizont?
Wir helfen Finanzdienstleistern dabei, ihre Produkte, Prozesse und Plattformen zu transformieren, um ihre Effizienz auch in stark regulierten Finanzmärkten zu erhöhen. Gleichzeitig kümmern wir uns darum, dass die Menschen in den Finanzinstituten, die letztlich die Transformation umsetzen müssen, mitgenommen werden.
Open Finance und insbesondere FiDA oder auch die Regulierung im Kryptoumfeld (MiCA) bilden für Banken Herausforderungen und Chancen zugleich. Entscheidende Fragen in diesem Zusammenhang sind: „Wie entspreche ich den neuen Regulierungen?“, „Wie schütze ich meine Kundenbasis in einem wettbewerbsintensiveren Umfeld?“, „Wie kann ich die neuen Möglichkeiten bzw. die Öffnung des Marktes für mich nutzen?“. Wir beraten unsere Kunden zu diesen Themen und haben die entsprechenden Antworten.
Die Automobilindustrie steht vor einem Paradigmenwechsel. Wie unterstützt BearingPoint OEMs und Zulieferer bei der Transformation hin zu softwaredefinierten Fahrzeugen und neuen Mobilitätskonzepten, und welche disruptiven Geschäftsmodelle sehen Sie am Horizont?
Wir unterstützen die Automobilindustrie von der Konzeption und dem Betreiben von Plattformen über agile Entwicklungsmethoden, um schnell die erforderliche digitale Transformation umzusetzen, bis hin zum Thema Cybersecurity.
«Die Angst ist gross, dass über intensive Nutzung internationaler AI-Systeme, schutzbedürftige kritische Informationen in falsche Hände gerät und Abhängigkeiten entstehen, die zu wirtschaftlichem Schaden bzw. Bevorteilung Dritter führen.»
Hinsichtlich neuer Geschäftsmodelle am Horizont sehen wir zum Beispiel Batterie-Ökosysteme – von der Entwicklung der Batterie als Kern der Performance (wie früher der Motor) bis hin zum Recycling. Zudem sind nach wie vor die datenbasierten Geschäftsmodelle auf dem Vormarsch, was durch die Entwicklungen im KI-Umfeld noch verstärkt wird.
Die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch, das World Economic Forum schätzt, dass bis 2025 97 Millionen neue Arbeitsplätze durch den technologischen Wandel entstehen könnten. Welche Strategien empfiehlt BearingPoint Unternehmen, um den Spagat zwischen Flexibilität (z.B. Remote Work) und Unternehmenskultur zu meistern, und wie adressieren Sie dabei die Herausforderungen des «Quiet Quitting» und der mentalen Gesundheit?
Grundsätzlich steht der Mensch im Zentrum jeder Strategie und eine gute Strategie ist das, was Menschen antreibt – diese Devise steht auch im Mittelpunkt von Strategieentwicklung und Transformation bei BearingPoint.
Remote Work und eine gute Unternehmenskultur müssen keine konkurrierenden Ziele sein. In Jobprofilen, die Remote Work zulassen, ist diese in der Post-Pandemiezeit zu einem wichtigen Merkmal der Arbeitszufriedenheit geworden. Unsere Kunden berichten, dass der Wunsch nach Remote Work Bestandteil vieler Einstellungsgespräche ist. Wir raten unseren Kunden, ein balanciertes Verhältnis von on-site und off-site anzustreben. Dabei sollten attraktive und incentivierende Angebote motivieren, sich mit Kolleginnen und Kollegen am Arbeitsplatz zu treffen und auszutauschen. Harte Vorgaben verfehlen oft die Intention und wirken sich tendenziell negativ auf die Unternehmenskultur aus.
Cyberkriminalität könnte laut Cybersecurity Ventures bis 2025 jährlich 10,5 Billionen US-Dollar kosten. In welchen Segmenten orten Sie die grössten Risiken, wie unterstützen Sie Ihre Kunden bei den Abwehrmassnahmen, welche Massnahmen haben die grösste Wirksamkeit?
Grundsätzlich sehen wir in der letzten Zeit deutlich, dass sich die geopolitische Lage nahezu direkt in der Cybersicherheitslage niederschlägt. So sehen wir zum Beispiel derzeit massive Angriffe auf den Finanzsektor, allgemein eine starke Zunahme von Angriffen auf die öffentliche Versorgung und Verwaltung und dabei vor allem auf kritische Infrastrukturen. Natürlich sind aber auch andere strategische Industrien wie die Verteidigungs-, oder Halbleiterindustrie regelmässig Opfer von staatlichen Akteuren. Angriffe auf Hidden Champions und den Mittelstand hingegen finden unserer Einschätzung nach zwar weiterhin auf hohem Niveau statt, werden aber in erster Linie aus der organisierten Kriminalität getrieben.
Wir verstehen uns im Hinblick auf Cybersecurity Themen als Full-Service Dienstleister, was wir auch durch unsere jüngsten Teamerweiterungen in den Bereichen SAP-Security und Lieferkettensicherheit noch einmal unterstrichen haben. In der Praxis heisst das: Wir unterstützen unsere Kunden sowohl bei vorsorgenden Massnahmen wie dem Aufbau von Management Systemen oder bei der Implementierung technisch-organisatorischer Massnahmen als auch regelmässig dann, wenn es schneller pragmatischer Krisenunterstützung bedarf.
Hinsichtlich der Wirksamkeit muss zwischen kurzfristiger und nachhaltiger Wirksamkeit unterschieden werden. Während es kurzfristig gilt, zunächst einmal klassische Einfallstore wie Authentifizierungsdienste (wie das AD) abzusichern und Standardsysteme zu härten, müssen für die nachhaltige Absicherung Strukturen wie Informationssicherheits-Managementsysteme implementiert werden, die auch auf lange Sicht dafür sorgen, dass einmal geschlossene Sicherheitslücken nicht wieder aufreissen oder daneben neue entstehen.
«Neben dem Aufbau von weiteren strategisch wichtigen Cyber Security Bereichen planen wir, unser mittlerweile 125-köpfige Cyber Security Team, bis Ende 2025 auf über 200 Cyber-Spezialisten zu erweitern.»
Cyber Security ist eines unserer branchenübergreifenden Fokusthemen und inzwischen essenzieller Bestandteil unterschiedlichster Beratungsprojekte. Vor einem Jahr haben wir deshalb begonnen, unsere Cyber Security Kapazitäten strategisch zu erweitern und unser Serviceangebot der internationalen Information Security Beratungseinheit massiv auszubauen. Der gute Ruf unserer Cyber-Spezialisten hat weitere etablierte Player angezogen. Zum 1. Juli 2024 hat sich BearingPoint mit einem Spezialistenteam für das Thema Supply Chain Security verstärkt und zum 1. Oktober 2024 im Bereich SAP Security. Neben dem Aufbau von weiteren strategisch wichtigen Cyber Security Bereichen planen wir, unser mittlerweile 125-köpfige Cyber Security Team, bis Ende 2025 auf über 200 Cyber-Spezialisten zu erweitern.
Welche technologischen Entwicklungen werden aus Ihrer Sicht unser Leben in den kommenden Jahren am fundamentalsten beeinflussen?
Für mich sind das ganz klar GenAI bzw. AI und Big Data. Allerdings müssen wir diese Technologien gewinnbringend für Unternehmen, Organisationen und unsere Gesellschaft als Ganzes einsetzen, nur so lassen sich die enormen Potenziale ausschöpfen.
Zum Schluss des Interviews haben Sie zwei Wünsche frei, wie sehen die aus?
Das ist eine schwierige Frage. Für mich ist es eher ein Wunsch. Die Unternehmenskultur, das Miteinander und der Teamgeist bei BearingPoint sind besonders; auch unsere Kunden geben uns dies immer wieder als Feedback. Diesen Spirit möchte ich weitertragen.
