Michael Buscher, CEO OC Oerlikon. (Foto: OC Oerlikon)
von Bob Buchheit
Moneycab: Herr Buscher, der angekündigte Verkauf des Naturfaser- und Textilkomponentengeschäfts bedeutet eine einschneidende Veränderung für Oerlikon. Werden Sie sich komplett aus dem Textilgeschäft verabschieden?
Michael Buscher: Für den Verkauf dieser Business Units gibt es gute strategische Gründe. Wir reduzieren dadurch unsere Abhängigkeit von der Textilindustrie von über 50 % Umsatzanteil auf rund 30 % und balancieren so unser Portfolio besser. Mit dem bei Oerlikon verbleibenden Teil unseres Textile Segmentes sind wir der Weltmarkführer für das margenstarke, weniger zyklische und zukunftsorientierte Chemiefasergeschäft. Damit bleiben wir der Textilbranche verbunden, denn beispielsweise ersetzen die auf unseren hochmodernen Maschinen hergestellten synthetischen Fasern teilweise die Naturfasern. Darüber hinaus ermöglichen unsere Maschinen aber auch die effiziente Herstellung hoch anspruchsvoller Fasern für andere industrielle Anwendungen, beispielsweise für die Automobil- oder Bauindustrie. Gerade bei diesen Anwendungen wollen wir mit unserem technologischen Vorsprung mittelfristig neue Märke erschliessen.
Warum hat Oerlikon an die Jinsheng Gruppe verkauft?
Die Jinsheng Gruppe ist ein strategischer Käufer, der auch aufgrund eines Joint-Ventures mit uns beide Geschäftsbereiche bestens kennt und deren nachhaltige Entwicklung aktiv vorantreiben wird. Dabei hat der Käufer einen guten Zugang zu dem für das Naturfaser- und Textilkomponenten-Geschäft wichtigen chinesischen Markt. Gleichzeitig gibt er ein klares Bekenntnis zu den Arbeitsplätzen in Europa ab. Der Verkauf stellt somit für alle Parteien ein auch langfristig solides Ergebnis dar.
«Mit dem bei Oerlikon verbleibenden Teil unseres Textile Segmentes sind wir der Weltmarkführer für das margenstarke, weniger zyklische und zukunftsorientierte Chemiefasergeschäft.»
Michael Buscher, CEO OC Oerlikon
Besteht die Gefahr, dass dieser Verkauf nicht realisiert werden kann?
Wir sind sehr zuversichtlich, dass der Abschluss der Transaktion spätestens im dritten Quartal 2013 vollzogen wird.
Um es mit dem Bild aus der Textilindustrie zu sagen: Es läuft jetzt für Oerlikon wie am Schnürchen. Und das besonders in den asiatischen Wachstumsmärkten. Dort und auch in andren Wachstumsmärkten wie Brasilien stärken Sie die Präsenz. Welche Wachstumsrate beim weltweiten Umsatz ist in den nächsten Jahren realistisch?
Wie angekündigt werden wir im laufenden Jahr konkretere Aussagen zu unseren Wachstumsraten geben. Wir haben insbesondere in China, Indien, Brasilien und Russland unsere Marktkenntnisse und Präsenz weiter erhöht und Voraussetzungen für langfristiges Wachstum geschaffen. Dass der neue CEO von Drive Systems dieses Segment aus dem indischen Delhi heraus leiten wird, zeigt unsere aktive Vorgehensweise bezüglich neuer Märkte.
Nachdem Oerlikon gegen Ende des Jahrzehnts fast überschuldet war, hatte sich die Nettoverschuldung auf unter 100 Millionen Franken reduziert, bei einem EBIT von 419 Millionen Franken ein Klacks. Neben der auf bis zu 40% veranschlagten Ausschüttungssumme an die Aktionäre stellt sich da die Frage, wo Sie in den nächsten Jahren am meisten investieren werden?
Wir erwarten zum Jahresende eine Nettoliquidität von rund 300 Millionen Schweizer Franken. Die solide finanzielle Basis, die wir uns hart erarbeitet haben, erweitert unsere strategischen Optionen. Dabei konzentrieren wir uns weiterhin auf die Stärkung unserer bestehenden Geschäfte, um hier nachhaltig profitabel zu wachsen und unsere Marktpositionen auszubauen. In diesem Sinne werden wir unter anderem weiterhin in regionale Expansion und Innovationen investieren.
«Wir erwarten zum Jahresende eine Nettoliquidität von rund 300 Millionen Schweizer Franken.»
In welcher Form profitieren neben den Aktionären die Mitarbeitenden?
Unsere Mitarbeitenden nehmen durch variable Vergütungssysteme am finanziellen Erfolg der Firma teil. Ein wesentlicher Faktor zur Mitarbeiterzufriedenheit wird allerdings immer wieder unterschätzt: das Arbeitsumfeld. Wenn Sie zurückblicken, in welcher Krisensituation sich Oerlikon noch vor wenigen Jahren befand, so ist es vor allem dem der Kompetenz, dem Einsatz und der Motivation unserer Mitarbeitenden zu verdanken, dass wir unsere Firma wieder auf Erfolgskurs gebracht haben. Um unsere Arbeitsplätze noch attraktiver zu gestalten, haben wir mit Mitarbeiterbefragungen begonnen.
Wie und wo akquirieren Sie Talente?
Wir akquirieren Talente sowohl über Inserate als auch durch direkte Ansprache. Zudem bekommen wir auch immer mehr initiative Bewerbungen. Wir suchen Talente in der ganzen Welt. Dabei spielt die Wahrnehmung der Marke Oerlikon als attraktiver, innovativer und internationaler Arbeitgeber zunehmend eine Rolle. Deshalb verstärken wir zwar langsam aber gezielt auch unser Engagement im Bereich Social Media.
Auf welche Systematik wie beispielsweise interne Jobmärkte, Headhunter et cetera greifen Sie dabei zurück?
Wir haben eine Vielzahl von Personalprozessen eingeführt, beispielsweise zur Identifizierung interner Talente. Deren frühzeitige Förderung ist uns ein besonderes Anliegen. Da wir in vielen Bereichen wieder wachsen und auch die Personalkompetenz schnell erhöhen wollen, greifen wir zusätzlich auf externe Unterstützung zurück. Demgemäss haben wir globale Verträge sowohl mit Top Headhunter Firmen als auch mit Rekrutierungsagenturen abgeschlossen. Mit diesen möchten wir langfristige Beziehungen pflegen, um eine bessere Qualität und schnellere Prozesse sicher zu stellen.
Überzeugt Sie der Schweizer Führungsnachwuchs?
Das Qualitätsniveau und auch das Interesse an internationalen Aufgaben sind in der Schweiz erfreulich hoch. Es bleibt jedoch eine Herausforderung, für bestimmte Stellenprofile substanziell gute Leute zu finden.
Wie planen Sie den Rollout Ihrer Aktivitäten in Australien und Südafrika, wo Sie ja kaum präsent sind?
Wir fokussieren uns auf die Regionen und Märkte, wo unsere Kunden sind, beziehungsweise wo sie in Zukunft sein werden. Insbesondere Südafrika spielt im Moment eine eher untergeordnete Rolle, denn das Technologieniveau entspricht dort noch nicht unserem Angebot.
Zu den Schlüsselindikatoren der Unternehmensleistung zählen Sie vor allem die Lieferantentreue. Gibt es da regionale Unterschiede?
Eine hohe Lieferantenliefertreue ist der messbare Ausdruck professioneller Einkaufs- und Logistikprozesse. Als Konzern haben wir unser 99 % Liefertreue-Ziel erreicht. Alle Segmente und Regionen befinden sich damit auf einem international sehr hohen Niveau.
«Heute arbeiten rund 35 Prozent unserer Mitarbeitenden in Asien, mit steigender Tendenz.»
Gegenüber dem letzten Geschäftsjahr hat sich die Anzahl der Mitarbeiter von 16’657 auf 17’227 erhöht, gleichzeitig sankt der Personalaufwand auf unter eine Milliarde Franken. Ziehen auch die Arbeitsplätze in die günstigen Regionen Asiens um?
Wir sind dort vertreten, wo unsere Kunden sind. Unser Umsatzanteil in Asien lag 2011 bei knapp 50 Prozent und bietet mittelfristig überproportionales Wachstumspotenzial. Heute arbeiten rund 35 Prozent unserer Mitarbeitenden in Asien, mit steigender Tendenz. Wir analysieren regelmässig unsere Personalkosten insbesondere auch im Verhältnis zur Produktivität und ergreifen anschliessend entsprechende Massnahmen. Die Zeiten, in denen China ausschliesslich als Tieflohnland genutzt wird, sind sicherlich vorüber.
Im Moment geht es der Solarindustrie wirtschaftlich sehr schlecht. Oerlikon hat sich sehr früh zum Ausstieg aus diesem Geschäftsbereich entschieden. Langfristig sollte es aber da wieder aufwärts gehen. Werden Sie den Verkauf der Solarsparte nicht einmal nachtrauern?
Der Verkauf der Sparte war eine strategische Entscheidung zur Optimierung unseres Portfolios. So können wir dieses mittel- und langfristig noch besser balancieren und uns auf unsere umsatz- und margenstärkeren Segmente konzentrieren.
Gibt es umgekehrt Geschäftsfelder, in die OC Oerlikon neu investieren könnte?
Wir konzentrieren uns auf die Stärkung unserer verbleibenden Segmente. Hier sind Neuinvestitionen durchaus denkbar.
Sie sagen, das Oerlikon trotz der rasanten Fortschritte, die der Konzern innert zweier Jahre gemacht hat, noch viele Verbesserungsmöglichkeiten ausschöpfen kann. Was sind die drei Wichtigsten?
Das Thema Wachstumsopportunitäten haben wir bereits angesprochen. Zusätzlich wollen wir unsere Profitabilität weiter steigern. Hier sehen wir zusätzliche Verbesserungsmöglichkeiten in den Bereichen Einkauf, Fertigung, IT sowie Liegenschaftsverwaltung. Darüber hinaus lassen sich Zusammenarbeit sowie Prozesse innerhalb und zwischen Konzernleitung, Segmenten und Regionen weiter optimieren. Erfreulicherweise haben wir noch sehr viel Potenzial.
Zur Person:
Michael Buscher (1965) wurde auf 19. Mai 2010 zum Chief Executive Officer der OC Oerlikon ernannt Vorher arbeitete er bei Bombardier und dessen Vorgängerunternehmen(AEG Westinghouse, AEG Schienenfahrzeuge, ABB Henschel, ABB Daimler-Benz Transportation, DaimlerChrysler Rail Systems).
1990 begann Buscher seine Karriere als wissenschaftlicher Assistent, 1995 war er System Engineer und ab 1997 Technischer Projekt-Manager. Bis 2007 stieg er kontinuierlich bei Bombardier auf bis zum Präsident der weltweiten Business Unit Propulsion & Controls.Dr. Buscher hat einen Master und Doktor als Elektroingenieur der Technischen Universität Darmstadt.
Zum Unternehmen:
Der Oerlikon-Konzern zählt weltweit zu den innovativsten und forschungsintensivsten Industrie-Konzernen. Das Unternehmen ist als Maschinen- und Anlagenbauer in sechs Geschäftseinheiten aktiv: Textilmaschinen, Dünnfilm-Beschichtung, Vakuumsysteme, Antriebe und Advanced Technology. Im Jahr 2011 erzielten über 17.000 Mitarbeiter an 150 Standorten in 38 Ländern einen Umsatz von CHF 4.2 Mrd.