Peter Kuhn, Kuhn & Partner (Foto: Alpensymposium, Canon).
Von Helmuth Fuchs
Video-Interview im Vorfeld des 11. Internationalen Alpensymposiums
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Peter Kuhn: Nach den letzten Zahlen fehlen vielen Unternehmen Reserven und kurzfristige Liquidität. Der Personalaufwand ist oft der grösste Aufwandposten der Erfolgsrechnung, ergo kann man hier rasch am meisten Geld sparen. Dies führt kurzfristig zu einer Verbesserung der Ertragslage und dies honoriert die Börse umgehend.
Führungskräfte vor allem im Finanzsektor haben sich an kurzfristige Engagements gewöhnt, was dazu führt, dass auch die Handelshorizonte von Firmen kaum mehr über zwei Jahre hinaus betrachtet werden. Dem gegenüber planen chinesische Firmen mindestens in 5-Jahreszyklen, grosse Staatsbetriebe sogar in Zyklen von Jahrzehnten. Welches ist die erfolgreichere Strategie?
Äpfel und Birnen darf man an dieser Stelle nicht vermischen. Sie sprechen mehrere Bereiche und somit unterschiedlich Ausgangslagen an. Vorab: Es hängt klar von der Branche ab und von der Grösse der Unternehmung. Der Finanzsektor ist nach den diversen Krisen derart volatil und kurzfristig, wie die Börsen selbst. Langfristige Strategien sind schwer zu formulieren und durchzusetzen. Im Gegensatz zum Finanzsektor können Staatsbetriebe langfristige Strategien gut verfolgen, hängen jedoch oft am Tropf und Futternapf von Mutter Staat. China ist in seiner Entwicklung gegenüber dem Westen um Jahrzehnte zurückgeblieben. Riesige Infrastrukturprojekte und reine vertriebsorientierte Exportstrategien haben in China lange jährlich zweistellige Wachstumsraten garantiert. Dies ist nicht gesund und im Übrigen auch vorbei, China wird wieder gefordert sein mit zahlreichen Aufgaben. Wir können also die chinesische Wirtschaft und Konjunktur mit der unsrigen nicht direkt vergleichen.
«Schweizer Führungskräfte sind viel loyaler und verbleiben dementsprechend länger an einer Stelle.» Peter Kuhn, Kuhn & Partner
Irgendwo in der Mitte zwischen Kurzfrist- und Langfriststrategie kommen wir mit unserer Wirtschaft zu liegen. Während unsere Finanzdienstleistungen Strategien von einem bis maximal drei Jahren verfolgen können, kann das Baugewerbe längere Strategien verfolgen von vier bis acht Jahren und in der Mitte liegt der Detail- und Grosshandel mit zwei bis vier Jahren. Es gibt also klare, branchenindividuelle Unterscheide.
Die Schweiz als Land hat sich bis anhin sehr gut durch die verschiedenen Krisen bewegt. Trotzdem scheinen bei der Besetzung von Management-Positionen auch von Schweizer Grossfirmen immer noch ausländische Manager die besseren Karten zu haben. Wie beurteilen Sie die Schweizer Führungskräfte, wo müssen diese noch zulegen, um sich im internationalen Wettbewerb noch besser zu positionieren?
Die Schweiz ist multinational ausgerichtet, daraus resultiert, dass wir vermehrt ausländische Manager haben müssen. Wir haben nach wie vor die besten Grund- und Weiterbildungsmöglichkeiten und Hochschulen im Vergleich zum Ausland. Unser Bildungsniveau ist sehr hoch. Das Problem ist ein ganz anderes: Die Saläre von Schweizer und z.B. deutschen Führungskräften: Ausländische Führungskräfte drängen in die Schweiz, weil sie viel mehr verdienen können. Somit werden oft leider automatisch gut ausgebildete Schweizer Führungskräfte in der Endauswahl nicht mehr zum Zuge kommen. Die Schweizer Führungskräfte müssen also nirgendwo zulegen. Die Verwaltungsräte müssen sich ernsthaft Gedanken machen, ob es langfristig gesund ist, dass ausländlische Führungskräfte bevorzugt werden, welche oft weniger gut ausgebildet sind als die Schweizerischen. Oft realisieren die Verwaltungsräte nach zwei bis drei Jahren, dass man doch besser etwas mehr Salär in die Hand genommen hätte und Schweizer Führungskraft angestellt hätte.
Ich sehe dies aus hunderten von CV’s von ausländischen Führungskräften, welche oft durch Job-Hopperei geprägt sind. Schweizer Führungskräfte sind viel loyaler und verbleiben dementsprechend länger an einer Stelle.
Sie sind einer der Partner des Internationalen Alpensymposiums, das in diesem Jahr das «Unternehmertum» in den Mittelpunkt stellt. Wie unternehmerisch sind die Schweizer im internationalen Vergleich und was zeichnet für Sie einen guten Unternehmer aus?
Die Schweizer Führungskräfte sind nach wie vor weltweit führend im unternehmerischen Denken und Handeln. Die Schweiz ist seit Jahrzehnten bekannt für Arbeitnehmer, welche „chrampfen“, präzise und loyal sind, kundenorientiertes und serviceorientiertes Handeln an oberste Stelle setzen. Aus meiner Sicht verfügt ein guter Unternehmer über folgende Kriterien:
- Er übernimmt Verantwortung
- Er geht mit gutem Beispiel der Belegschaft voran
- Er kann Risiken realistisch einschätzen
- Er will mit dem Unternehmen gesund und nicht übertrieben wachsen (Blase)
- Er „unter – nimmt“ etwas, das heisst, er ist proaktiv
- Er ist sozialkompetent, hat Leadership, verfügt über ein ausgeprägtes Einfühlungsvermögen und somit ist er ein verständnisvoller Menschenführer
