Peter Rothwell, CEO Kuoni.
Interview aus dem SMG Magazin «management»
(Text: Lukas Hässig, Fotos: Tanja Demarmels SMG «management»)
Herr Rothwell, wie kommt es, dass ein intellektueller Deutsch-und Französischstudent der britischen Eliteuniversität Oxford die hemdsärmelige Reisebranche als Einsatzgebiet auswählt?
Peter Rothwell: Das Geschäft kannte ich bereits vorher. Für meinen Bruder und dessen Reisefirma war ich ein paarmal Reiseleiter, unter anderem im französischen St-Tropez. Während des Studiums half ich dann meiner Professorin in deren Sabbatical, Studenten aus den USA in den Schwarzwald, in die Schweiz und ans Meer zu fahren.
Von der Côte d’Azur nach Oxford – ein weiter Sprung.
Oxford ist Familientradition, meine Mutter, mein Vater, der ältere und der jüngere Bruder, sie alle studierten dort. Aber es war klar, dass ich danach frei über meine Zukunft entscheiden würde. Und da fand ich halt, dass das Reisebusiness viele Vorteile bieten würde. Man verdiente damals gutes Geld, konnte zupacken, das Geschäft boomte noch.
«Wenn alte Gewissheiten nicht länger gültig sind, braucht es Leute, die Risiken eingehen und sich exponieren wollen. Abgebrühte, entscheidungsfreudige Typen.» Peter Rothwell, CEO Kuoni
Wie ging das in den 1980er-Jahren zu und her, ohne Handy und Google Maps?
War der Busfahrer ein Deutscher, klappte alles wie am Schnürchen. Bei Italienern hingegen rechneten wir mit Chaos, die verfuhren sich, kaum waren sie nördlich der Alpen. Ohne moderne Navigationsgeräte und ständig verfügbares Telefon war ich mir bewusst, jederzeit schnell kleinere und grössere Probleme lösen zu müssen. Wie alle Reiseleiter hatte ich nur einen rudimentären Routenplan bei mir, zudem kannte ich die Namen der Hotels, in denen die Reisegruppe unterwegs übernachten würde. Der Rest erfolgte spontan unterwegs: wo essen, wann einchecken, wann weiterfahren, alles aus dem Stand heraus und improvisiert.
Welche Krisen galt es zu bewältigen?
Einmal stieg ich mit einer Mormonengruppe im Pariser Rotlichtquartier ab. Da hatte wohl einer bei der Vorbereitung nicht viel überlegt und einfach günstige Zimmer in einem Hotel mit freien Plätzen gebucht. Was für ein Schlamassel! Eine schlaue Lösung gab es nicht, ich musste die Gruppe einfach irgendwie bei Laune halten.
Nach nicht einmal 30 Tagen im Amt verkündeten Sie ein scharfes Restrukturierungsprogramm, mit Kosteneinsparungen, Personalabbau und einer neuen Ausrichtung der Kuoni-Gruppe. Warum so schnell?
Wir befanden uns mitten in der Finanzkrise, wenige Monate nach dem Untergang von Lehman Brothers. Alle wussten, was es geschlagen hatte. 2008 war ein Spitzenjahr, doch nun gings steil bergab. «Können wir statt mit 5 Milliarden Umsatz auch mit 4 Milliarden effizent und profitabel arbeiten?», lautete eine zentrale Fragestellung. Und die andere: «Wann sind wir zurück auf 5 Milliarden?»
Wann?
2012 müssten wir den früheren Umsatz wieder erreicht haben, schätzten wir damals. Nun ist die Hälfte von 2011 durch, und das Geschäft ist weiterhin schwierig, mit all den politischen Umwälzungen im arabischen Raum, der japanischen Nuklearwolke, neuen Vulkanaschewolken. Nicht zu sprechen vom negativen Grundteppich der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise. Durch den Kauf von Gullivers Travel Associates (GTA ) im Bereich Destination Management wird sich der Umsatz 2011 dennoch massiv erhöhen.
Krisenmodus als neuer Dauerzustand der Reiseindustrie?
Es scheint so. Die Krise von 2009 war für die Weltwirtschaft jedenfalls einschneidender als 2001 mit den zerstörerischen Nine-Eleven-Terroranschlägen. Jede Branche, jedes Unternehmen bleibt von der anhaltenden Unsicherheit an den Finanzmärkten und den riesigen Verschuldungen in vielen Teilen der Welt betroffen. Wie lange noch? Früher hatten wir Al-Kaida und ein paar Hurrikane. Terrorismus und Naturkatastrophen bleiben als Gefahren bestehen, hinzu sind Unruhen, Revolutionen und wirtschaftliche Probleme rund um den Globus gekommen.
Wie wollen Sie den Kuoni-Tanker auf Kurs halten?
Alles dreht sich um die Frage, wie wir das Unternehmen in einer Zeit grosser Umwälzungen für die nächsten 100 Jahre nachhaltig prosperierend positionieren können. Dafür ist an der Spitze viel mehr Urteilskraft als früher gefragt. Man muss einschätzen können, was funktionieren könnte und was nicht. Wenn alte Gewissheiten nicht länger gültig sind, braucht es Leute, die Risiken eingehen und sich exponieren wollen. Abgebrühte, entscheidungsfreudige Typen.
So wie Sie?
Als CEO sind Sie in einer etwas einsamen Position. Sie haben die Aktionäre, die wollen Gewinn, sonst investieren sie ihr Geld anderswo. Hinzu kommt in der Schweiz das Konstrukt mit einem Verwaltungsrat, der üblicherweise formell verantwortlich ist für die Strategie. Wenn nicht die Strategie, was dann sollte den CEO beschäftigen? Schliesslich muss er die Kunden zufriedenstellen.
Wie bringen Sie das auf die Reihe?
Common Sense ist gefragt, daran ändern all die gescheiten Berater mit ihren Modellen nichts. Am Ende ist jedes Geschäft simpel: Man braucht glückliche Kunden und vernünftige Kosten, damit unter dem Strich etwas rausschaut. Für eine einzigartige Marke wie Ferrari fallen die Aufwände weniger stark ins Gewicht als für eine grosse Reisevermittlerin wie wir in einer immer transparenteren, schnelleren Welt. Auch vermögende Kunden wollen nämlich das Gefühl haben, mit einer Buchung einen guten Deal gemacht zu haben.
Die Kuoni-Spitze besteht aus fünf Leuten, ausser Ihnen alle in den 40ern. Wie ist das Zusammenspiel?
Das Wichtige besprechen wir meist am Telefon, während EMail vor allem fürs Dokumentieren ist. Da sind wir übrigens unschlagbar. Ich meine das nicht despektierlich, wir haben viele gescheite Analytiker, die hilfreiche Powerpoint-Folien machen. Nur müssen wir auch «abdrücken» können. Das bedingt, dass wir an uns und unsere Leute glauben.
Wie fördern Sie das?
Indem ich verlange, dass wir zehn Entscheide fällen, wenn wir vor zehn Fragen stehen, selbst dann, wenn wir noch nicht überallden vollen Überblick haben. Immerhin haben wir so die Chance, mehrheitlich richtig zu liegen und das Geschäft weiterzuentwickeln. Nur keine bürokratische Sklerose, die ist tödlich.
Ist Michael O’Leary (Gründer der englischen Billigfluggesellschaft Ryanair) ein Vorbild für Sie?
Ich habe Michael ein paarmal getroffen, er ist unübertroffen in dem, was er anstrebt: Kostenführerschaft. Das ging so weit, dass er offenbar seinen Mitarbeitern schon mal aufgetragen hatte, auf Dienstreisen möglichst viele Kugelschreiber aus den Hotels mitlaufen zu lassen.
Wären Sie gerne ein wenig O’Leary?
Indem er Kundenwünsche ins Lächerliche zieht, verstärkt er den Eindruck, dass niemand günstiger als Ryanair ist. Dafür geht er ans Limit, inszeniert sich als Kardinal vor dem Flug nach Rom. Ein gefundenes Fressen für die Medien! «He walks the talk», sagen die Angelsachsen. Aber möchte ich seine Firma leiten? Nein, Kuoni ist viel angenehmer.
Wie – angenehmer?
Wir haben ein Produkt, das den Kunden Freude und Emotionen verspricht, und das prägt das ganze Umfeld, in dem wir operieren. Ob ich dem «Walk the talk» genüge, müssen Sie mein Umfeld fragen. Sicher ist, dass ich den Leuten viel Spielraum lasse. Kürzlich war ich an einer Auszeichnung einer englischen Pilotin, die im Zweiten Weltkrieg gefährliche Missionen flog. In normalen Zeiten hätte sie niemals diese Chance gekriegt. Die meisten Menschen sind zu Aussergewöhnlichem fähig, wenn man ihnen genügend Freiraum lässt.
Angenehme Kuoni, angenehmer Chef?
Ich bin wohl ein No-Bullshit-Typ, einfach erreichbar für die Leute.Von CEO-Ego-Trips mit Firmenjets und teuren Autos halte ich nichts. Die meisten Mitarbeiter haben ja nur eine vage Vorstellung, was ihr CEO tut und wer er ist. Wir versuchen dem entgegenzuwirken, indem wir viel übers weltweite Intranet mit Web- TV kommunizieren. Jetzt meint jeder, er kenne mich.
Hans Wiedemann
Aus dem Elitestudenten Peter Rothwell wurde ein Abenteuer-Skifahrer mit Gipfelfahrten vom Montblanc. Im Beruf ist der Engländer Chef der Schweizer Reisegruppe Kuoni, die er im Sandwich von Internet- Billiganbietern und globalen Reisemultis auf Kurs halten muss. Rothwell entpuppt sich als begnadeter Geschichtenerzähler ohne Starallüren.
