Urs Hirt, Co-Geschäftsführer Staufen.Inova AG, im Interview

Von Helmuth Fuchs

Moneycab: Herr Hirt, Staufen.Inova unterstützt andere Unternehmen darin, im Gesellschafts- und Technologiewandel die nötige Transformation erfolgreich zu gestalten. In den letzten beiden Jahren hat die Pandemie viele Bereiche fundamental erschüttert. Wie hat sich die Strategie des eigenen Unternehmens in den letzten beiden Jahren verändert?

Urs Hirt: Wir sind heute viel flexibler in der Erbringung unserer Dienstleistung und nutzen völlig neue Möglichkeiten, um mit unseren Kunden zusammenarbeiten. Ausserdem hat die Digitalisierung in unseren Projekten und speziell das Digital Consulting eine völlig neue Bedeutung bekommen.

««Local for Local» hat jetzt wieder einen grösseren Wert bekommen. Wir wissen aber, dass das schnell wieder zugunsten tieferer Preise in die andere Richtung kippen kann.» Urs Hirt, Co-Geschäftsführer Staufen.Inova AG

Um Überlastung zu vermeiden sind wir gerade daran unsere klassische Organisation in eine rollenbasierte Organisation umzustellen. Damit möchten wir in der Lage sein, bei drohender Überlastung gewisse Rollen von Mitarbeitenden weg zu nehmen und ihnen die Möglichkeit zu geben sich auf wichtige Dinge zu fokussieren. Damit möchten wir verhindern, dass Mitarbeitende in Erschöpfungszustände kommen, die ihrer Gesundheit schaden.

Gerade die Länge der Prozessketten und die damit verbundene Wertschöpfung dürfte in einigen Industrien heute kritisch betrachtet werden. Welche grundlegenden Veränderungen sehen Sie hier?

Firmen realisieren, wie fragil und verletzlich gewisse Prozessketten sind. Die Integration von Arbeitsschritten, die noch vor kurzem undenkbar waren, werden heute aus der Risikobetrachtung auf einmal wieder möglich. Die meisten Firmen haben erkannt mit welchen Kosten sie konfrontiert werden, wenn Fehlteile die Fertigstellung und den Verkauf der Produkte verhindert. «Local for Local» hat jetzt wieder einen grösseren Wert bekommen. Wir wissen aber, dass das schnell wieder zugunsten tieferer Preise in die andere Richtung kippen kann.

Die letzten beiden Jahre haben auch eine Fokussierung erwirkt in Bezug auf Nötiges versus Wünschenswertem, zugleich sahen wir eine Rekordzahl an Neugründungen von Unternehmen. Wie wird sich das auf die Produktentwicklung und die Innovationszyklen Ihrer Kunden auswirken?

Wir sind immer öfter in Diskussionen mit Firmen, die sich anfangen Gedanken zu ihrem Business Ecosystem zu machen. Das Business Ecosystem zeichnet sich dabei dadurch aus, dass die Produkte oder Dienstleistungen, die gemeinsam angeboten werden, nur in ihrer Kombination einen zusätzlichen Kundennutzen generieren. Wir entwickeln unser Business Ecosystem auch selber und sehen darin in der Zukunft einen grossen Nutzen für unsere Kunden. Innovation zwischen verschiedenen Firmen wird in Zukunft eine ganz andere Bedeutung erlangen.

Die Erkenntnisse aus der Pandemie und dem jetzigen Krieg zeigen uns unsere Schwachstellen auf. Das ist der beste Nährboden für neue Ideen und Geschäftsmodelle. Ich freue mich über die Innovationskraft und bin froh, dass wir so starke Hochschulen haben, die genau das fördern.

Viele Arbeitnehmer haben die Vorteile eines gemischten Arbeitsmodells mit Home Office und Büro entdeckt. Was bedeutet das für Unternehmenskulturen, die bis anhin vor zu einem nicht geringen Teil von physischem Ideen-Austausch, Hierarchien und Innovationsprozessen mit hohen Sicherheitsanforderungen geprägt waren? Welche Strategien gibt es, den neuen Anforderungen gerecht zu werden?

In der Pandemie haben wir alle die Grenzen von Home Office gesehen. Menschen, die gestresst waren, weil sie Ihre Kollegen nicht mehr oder nur noch in Meetings via Internet sehen konnten. Persönliche Kontakte und wertvoller Austausch, der uns allen gefehlt hat. Auf der anderen Seite schätzen es alle, wenn Sie selber entscheiden können, ob sie gewisse Aufgaben von zu Hause machen oder nicht. So sind völlig neue Arbeitsformen entstanden.

«Chefs müssen ihren Mitarbeitenden Vertrauen schenken, dass sie ihre Arbeit auch ohne den Chef im Nacken sorgfältig und zuverlässig erledigen. Führung hat damit eine ganz neue Dimension erhalten, von der morgendlichen Befehlsausgabe hin zu einer gemeinsamen Zielerreichung.»

Die Risiken sehe ich hauptsächlich darin, dass sich das Privatleben immer mehr mit dem Job vermischt und wir Regeln brauchen, um Ruhephasen zu generieren und darin, dass wir eine Zweiklassengesellschaft generieren mit denen die von zu Hause aus arbeiten können und jenen, die in die Firma fahren müssen, um Geld zu verdienen. Unsere Erkenntnis ist aber ganz klar, dass Interaktion zwischen Menschen eine neue Qualität bekommen hat.

Chefs müssen ihren Mitarbeitenden Vertrauen schenken, dass sie ihre Arbeit auch ohne den Chef im Nacken sorgfältig und zuverlässig erledigen. Führung hat damit eine ganz neue Dimension erhalten, von der morgendlichen Befehlsausgabe hin zu einer gemeinsamen Zielerreichung.

Die Pharmaindustrie hat gezeigt, dass sie Produkte in Rekordzeit entwickeln kann, liess sich aber auf der anderen Seite von praktisch allen Ansprüchen im Falle von Nebenwirkungen befreien. Wie können Unternehmen gleichzeitig die Entwicklung von Produkten beschleunigen und wachsenden Compliance- und Sicherheitsvorschriften gerecht werden?

Die Entwicklung von Produkten ist ein komplexer Prozess, in dem der Bezug von Ausgangszustand und Resultat erst nach dem Experiment über Hypothesen generiert werden kann. Über viele Experimente wird Erkenntnis gewonnen und immer wieder bestätigt oder eben doch als falsch entlarvt. Das kritische Überprüfen der Ergebnisse durch andere stellt sicher, dass die Forscher sich nicht in einer falschen Erkenntnis verrennen. Das heisst Forscher kennen nie die Wahrheit, kommen ihr aber über die Erkenntnisse immer näher. Der Erkenntnisgewinn und nicht die Wahrheit steht im Vordergrund.

Gerade in der Pharmaindustrie steht und stand die Patientensicherheit immer im Fokus. Die Zeit, die man benötigt für die Entwicklung solcher Produkte kann zwar nicht vorausgesagt werden, weil die Erkenntnis nicht prädiktiv ist, aber wir können mit anderen Arbeitsmodellen schneller Erkenntnisse aus den Experimenten gewinnen.

«Sie müssen sich das wie das Lesen einer Wanderkarte vorstellen. Wenn Sie nur einmal am Tag die Richtung festlegen und vom Kurs abkommen ist das Risiko das Ziel zu verfehlen relativ hoch.»

Das geht dadurch, dass wir die Richtung für die kommenden Experimente viel öfter hinterfragen und so die Möglichkeit haben, öfter die Richtung zu korrigieren. Diese Arbeitssysteme nennt man agil. Entgegen der weit verbreiteten Meinung sind solche Prozesse in gewissen Bereichen an sehr klare Regeln gebunden, lassen aber in einem beschrieben Rahmen sehr viele Freiheiten zu.

Sie müssen sich das wie das Lesen einer Wanderkarte vorstellen. Wenn Sie nur einmal am Tag die Richtung festlegen und vom Kurs abkommen ist das Risiko das Ziel zu verfehlen relativ hoch. Wenn sie aber alle 15 Minuten draufschauen, haben Sie eine gute Chance die Abweichungen rasch zu erkennen und das Ziel schneller zu erreichen. Innerhalb der 15 Minuten zwischen zwei Haltepunkten haben Sie alle Freiheiten den besten Weg zu finden. Das Gemeine an der Produktentwicklung ist, dass Sie das Ziel oft nicht ganz genau beschreiben können.

Erfolgreiche Startups zeichnen sich oft aus durch einen hohen Grad an Agilität, eine hohe Lernfähigkeit (fail fast, learn fast) und dank einer geringen Anzahl an Mitarbeitenden durch schnelle Entscheidungswege. Wie können grosse Unternehmen hier mithalten mit welchen Strategien lassen sich die historisch gewachsenen, aber oft im Innovationsprozess hinderlichen Qualitäten wie hohes Risikobewusstsein und Sicherheitsbedürfnis wettmachen?

Startups sind wahrscheinlich per Definition agil, weil man sich regelmässig austauscht und die Richtung nach jeder Kaffeepause und nach jedem Mittagessen ändern kann. Ausserdem ist die Zielkonformität in kleinen Organisationen höher, weil gerade auch in einem Startup der Erfolg von jedem einzelnen abhängt und jeder den Wert seines Beitrages kennt.

Agilität ist aber nicht auf kleine Firmen begrenzt. Grosse Firmen müssen lernen in kleinen Einheiten erfolgreich zu sein. Dazu ist sind ein gemeinsames Zielbild und die interdisziplinäre Zusammenarbeit mit allen Beteiligten von zentraler Bedeutung. Führungskräfte müssen lernen anders zu führen und die Experimentierfreudigkeit in grossen Unternehmen zu fördern und Unternehmen müssen den Erkenntnisgewinn über den kurzfristigen Erfolg stellen. Gleichzeitig gilt es aber die Timeline fest im Auge behalten. Das sind hohe Herausforderungen gerade an Produkt und Service-Entwickler. Agilität ist überall möglich und da gibt es auch viele gute Beispiele in grossen Firmen.

Man hat den Eindruck, dass Anbieter heute Lösungen und Produkte schneller auf den Markt bringen müssen, ohne dass dabei die Anforderungen genügend klar, dafür die Rahmenbedingungen zunehmend komplexer und die Technologien unausgereifter, weil noch in Entwicklung sind. Welche Methoden und Modelle können in einem solchen Umfeld Abhilfe schaffen?

Das ist in der Tat eine grosse Herausforderung für alle. Produkte werden heute oft vor dem Marktlaunch nicht fertig entwickelt. Die Erkenntnis aus der Markteinführung fliesst direkt in die Produktentwicklung ein. Über Updates im Markt werden Produkte nachgerüstet. Das bedeutet aber auch, dass Produkte mit unterschiedlichem Entwicklungsstand im Markt sind.

Der Digital-Twin bekommt hier eine besondere Rolle und die Rückverfolgbarkeit der Komponenten ist ein ganz zentrales Element. Ein möglicher Ausweg sind Plattformstrategien. Damit können erprobte Produktgruppen und Technologien mit einem geringeren Risiko in neuen Geräten eingesetzt werden. Wir kennen das alle von unseren Smartphones, wo die Verbesserungen über Software Updates erfolgt. Das alles sind aber sehr grosse Herausforderungen gerade in hoch regulierten Industrien.

Die letzten Jahrzehnte haben einen massiven Aufschwung von Internetfirmen gebracht. Diese stammen fast ausschliesslich aus den USA. Von den 20 Firmen mit der höchsten Börsenkapitalisierung stammen 16 aus den USA. Was bedeutet das für die strategische Ausrichtung von Unternehmen aus der Schweiz, wo sehen Sie Chancen für kleine Unternehmen im internationalen Wettbewerb? 

Ja, leider sind wir in Europa in genau diesen Bereichen eher schwach und bis heute nicht in der Lage mit den USA mitzuhalten, auch wenn ich der Überzeugung bin, dass wir technologisch mithalten können. Die Chancen für kleinere Schweizer Firmen sehe ich in Ihrer Agilität und den kurzen Entscheidungswegen. Wir müssen die Weltmeister in der Integration verschiedener, existierender (digitalen) Lösungen sein, schnell und unbürokratisch auf Bedürfnisse reagieren und uns genauso auch positionieren. Dazu brauchen wir sicher auch in Zukunft attraktive politische und wirtschaftliche Bedingungen.

«Wir müssen die Weltmeister in der Integration verschiedener, existierender (digitalen) Lösungen sein, schnell und unbürokratisch auf Bedürfnisse reagieren und uns genauso auch positionieren.»

Welche methodischen Ansätze haben nach Ihrer Einschätzung den grössten Nutzen, um in den kommenden Jahren Schweizer Unternehmen agiler und erfolgreicher zu machen?

Abgesehen von Methoden brauchen wir den Willen zwischen Firmen zu kooperieren und gemeinsam neue und bessere Produkte und Services zu entwickeln. Eine echte «Total Cost of Ownership» Bewertung wird zeigen, was eine gute Zusammenarbeit wirklich bringt. Der Aufbau eines Business Ecosystems wird bestimmen, wer wie zusammenarbeitet.

Innerhalb der Firmen sehen wir immer noch zu oft ein Silo- und zu wenig End-to-End-Denken. Das aufzubrechen ist viel mehr ein Kulturwandel als eine klassische Lean Methode. Ausserdem sollten sich Firmen immer mehr darüber Gedanken machen welches Wissen sie brauchen, um sich in Zukunft behaupten zu können. Die richtige und nutzenstiftende Qualifizierung mit Coaching der Führungskräfte wird in den kommenden Jahren eine grössere Rolle spielen.

Insgesamt wird Führungskräften und ihrer Leistung in den kommenden Jahren auch eine bedeutendere Rolle zukommen. Prozesse führen, Innovation fördern, Fehler zulassen, Prozesse weiter entwickeln verlangt von Führungskräften heute viel mehr als noch vor ein paar Jahren. Dazu braucht es die richtigen Instrumente und eine Begleitung in der richtigen Anwendung.

Firmen müssen bereit sein sich permanent zu transformieren. Und das ist ein komplexer Prozess für jedes Unternehmen. Diese Erkenntnis und die Bereitschaft dazu ist der Schlüssel zum Erfolg unserer Unternehmen.

Zum Schluss des Interviews haben Sie zwei Wünsche frei, wie sehen die aus? 

Viele Menschen haben in den letzten 2 1/2 Jahren gelitten. Viele Firmen sehen die Folgen davon jetzt, weil Ihre Mitarbeitende an ihre Grenzen stossen. Ich wünsche mir, dass wir uns neben allen unternehmerischen Überlegungen auch darüber Gedanken machen, wie wir der Gesundheit unserer Mitarbeitenden gerecht werden können. Ausserdem hat die jüngere Generation in den Unternehmen häufig einen ganz anderen Anspruch an ihre Aufgaben.

Gesellschaftlich bewegen wir uns immer mehr von einer Arbeitsgesellschaft hin zu einer Sinngesellschaft. Ich wünsche mir, dass sich mehr Firmen genau diese Frage stellen und Antworten für die nächste Generation an Mitarbeitenden und Führungskräften findet.

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