Von Urs Neeracher, Country Manager Schweiz bei Information Builders in Dietlikon ZH.
Dietikon – Für die wertorientierte Unternehmenssteuerung sind Zahlen unentbehrlich. In einer Scorecard werden dazu die wichtigsten Kennziffern festgelegt und deren Erreichung mit einem kontinuierlichen Soll-Ist-Abgleich überprüft. Man kann nicht managen, was man nicht messen kann: Diese klassische Aussage aus der Betriebswirtschaft hat im Bereich der Unternehmensführung und -steuerung immer wieder für heisse Diskussionen gesorgt. Sind die Führungskräfte eindimensional auf quantifizierbare Ziele wie Kostensenkung und kurzfristige Rentabilität fixiert? Oder zählt bei der Leitung eines Unternehmens mehr die Intuition und Risikobereitschaft?
Wo es auf nachhaltige Erfolge, etwa die Stärkung der Ertrags-, Finanz- und Innovationskraft sowie der Wettbewerbsfähigkeit, ankommt, kann die Antwort nur lauten: Wichtig sind beide Perspektiven. Denn auch die intuitiven Firmenlenker müssen sich an Ergebnissen messen lassen. Ob Deregulierung in den Märkten, Globalisierung, schnellere Produktlebenszyklen und ein rasanter technischer Fortschritt: Unternehmen aller Grössen und Branchen können solche Herausforderungen nur bewältigen, wenn diese in ihren Instrumenten zur Unternehmenssteuerung berücksichtigt werden. Geht es um Strategien und Verfahren zur Unternehmenssteuerung, kommt schnell die Rede auf Corporate Performance Management (CPM). CPM beschreibt Methoden, Werkzeuge und Prozesse zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Profitabilität von Unternehmen. Ziel des CPM ist es, das gesamte Unternehmen aus einer rein reaktiven Haltung bei der Betrachtung von Historie und Gegenwart (Analyse, Berichtswesen) hin zu antizipatorischen und damit zukunftsbezogenen Aktionen und Massnahmen zu bewegen.
Wertorientierte Unternehmensführung
Das Konzept der nachhaltigen wertorientierten Unternehmensführung (Value Based Management) geht einen Schritt weiter. Hier wird als Grundlage stets eine Bewertung erfolgskritischer Unternehmensbereiche und -pro¬zesse durchgeführt. Zu entscheiden ist,
- Was sind die erfolgskritischen Bereiche je nach Geschäftsschwerpunkt, Branche oder auch Zielstellung?
- Welche Prozesse liefern welchen Beitrag zur Wertentwicklung?
- Welche ausgewählten Kennzahlen (KPIs – Key Performance Indicators) und Parameter werden zur Erfolgsmessung herangezogen?
- Wie kann die Strategie in das Alltagsgeschäft umgesetzt werden?
- Wie ist sicherzustellen, dass die Bewertung nicht nur zu wenigen Zeitpunkten (etwa beim Quartalsabschluss) erfolgt, sondern mit permanenten Soll-Ist-Vergleichen und möglichen Anpassungen im operativen Geschäft verbunden ist?
Als eines der bedeutenden strategischen Tools im Bereich der wertorientierten Unternehmensführung gilt die Balanced Scorecard, wie sie ursprünglich von Robert Kaplan und David Norton bereits zu Beginn der 1990er-Jahre an der Harvard-Universität entwickelt wurde. Eine Scorecard enthält immer mehrere Perspektiven, beispielsweise die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive, die wiederum jeweils untergliedert sind in die Aspekte Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Massnahmen.
Da in der Wertschöpfungskette immer häufiger Lieferanten mit einbezogen werden, muss sich dies auch in den Kennziffern der Scorecard widerspiegeln. (Quelle: Prof. Dr. Andreas Seufert, Institut für Business Intelligence)
Kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche
Für einen Soll-Ist-Vergleich werden nachprüfbare Ziele in Form von Kennzahlen formuliert. Statt eines ausufernden Kennzahlensystems empfehlen erfahrene Unternehmensberater die Konzentration auf nicht mehr als 20 KPIs. Dabei ist zwischen eindeutig quantifizierbaren Kennzahlen (Geld- oder Mengengrössen) und qualitativen Werten, etwa dem Unternehmensimage, zu unterscheiden. Ein Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe etwa könnte beispielsweise folgende Perspektiven und eine Auswahl aus den aufgeführten KPIs einsetzen:
- Finanzperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele übersetzen die strategischen Vorgaben des Unternehmens in die Sprache der Anteilseigner und ermöglichen eine Bewertung der finanziellen Ertragskraft des Unternehmens. Operationalisierbare KPIs erfassen beispielsweise die Aspekte Cashflow, Deckungsbeitrag, Eigenkapitalquote, Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapital-rentabilität, Liquidität, Stückkosten, Umsatz pro Mitarbeiter, Umsatzrentabilität.
- Kundenperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele beschreiben den Unternehmenserfolg aus Sicht der Kunden. KPIs hier sind etwa die Aspekte Einhaltung von Lieferterminen, Image, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenprofitabilität, Kosten der Neukundenakquisition, Lieferservice, Marktanteil, Markenbekanntheit, Produkt- und Ausstattungsvarianten, Sonderausstattung, Unternehmensimage.
- Prozessperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der Prozess- und Produktionsziele beurteilen die Abläufe und die betriebliche Leistungserstellung im Rahmen der Wertschöpfungskette. Denkbare KPIs sind der Anteil der Aufträge ohne Kostenüberschreitung, die Ausschussrate, Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit, Erfolgsrate im ersten Durchlauf, Kapazitätsauslastung, Lagerreichweite, der Nachbesserungsanteil, die Reaktionszeiten, Termintreue, Zusammenarbeit mit Lieferanten.
- Mitarbeiterperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der langfristigen Organisationsziele und der Unternehmensentwicklung beschreiben unter anderem die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter. KPIs hier sind etwa die Anzahl der verfügbaren Patente, Entwicklungszeiten für neue Produkte und Dienstleistungen, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Fluktuationsrate, Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen in Prozent des Umsatzes, Motivation, Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität, Qualifikation, Weiterbildungsmassnahmen.
Die Kennzahlen von Scorecards ermöglichen einen permanenten Soll-Ist-Abgleich zwischen den strategischen Zielen und den tatsächlich erreichten Ergebnissen. (Quelle: Information Builders)
Closed-Loop-Ansatz
Nicht nur die reinen Fakten, sondern auch die Transparenz über Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Faktoren sind essenziell für eine effektive Steuerung. In jedem Unternehmen entscheidet letztlich das Zusammenspiel aller relevanten Faktoren über den Erfolg. Die Kennzahlen müssen zeitnah abbilden, was in der Realität geschieht, sodass die Manager eingreifen und steuern können, wenn sie meinen, dass das Unternehmen von seinem Weg und Ziel abkommt. „Eine nachhaltige wertorientierte Unternehmensführung ist nur über einen Closed-Loop-Ansatz realisierbar, der die operative und strategische Ebene integriert. Dabei fungieren moderne BI-Technologien als Enabler“, erläutert Prof. Dr. Andreas Seufert, FH Ludwigshafen und Institut für Business Intelligence. „Business Intelligence beschreibt hierbei einen integrierten Gesamtansatz der es durch die Integration von Strategien, Prozessen und Technologien ermöglichen soll, aus verteilten und inhomogenen Unternehmens-, Markt- und Wettbewerberdaten erfolgskritisches Wissen über Status, Potenziale und Perspektiven zu erzeugen, und für Entscheidungsträger nutzbar zu machen.
Self-Service BI-Lösung
BI-Lösungen zur Unternehmenssteuerung, wie sie etwa mit WebFOCUS von Information Builders erstellt werden können, müssen es dem Management ermöglichen, verschiedene Methoden zu nutzen, um Geschäftsstrategien zu definieren und sie grafisch abzubilden. Auch sollten Scorecards und Strategy-Maps (Ursache-Wirkungszusammenhänge) erstellt werden können, die darüber hinaus auch informelle Erfolgsfaktoren berücksichtigen. Besonders wichtig ist, dass die Lösung einfach zu bedienen und hinsichtlich der Anwender- und Lösungsanforderungen individuell anpassbar ist. Und zwar so, dass die Modifikationen auch von Fachanwendern ohne Hilfe der IT-Abteilung vorgenommen werden können. Wo Unternehmen ihre Lieferanten, Geschäftspartner und Kunden in ihre Geschäftsprozesse integrieren, werden sie ihnen nach der Massgabe von Self-Service-BI auch einen sicherheitstechnisch strikt kontrollierten Zugriff auf interne Daten gewähren. Eine solche Self-Service BI-Lösung bietet volle Skalierbarkeit für sehr grosse Userzahlen und ist vom Grundkonzept auch für „BI-Laien“ geeignet. Damit bieten sich Applikationsmöglichkeiten für Endanwender unterschiedlichster Ausprägung von Banken-Portalen bis hin zu den unterschiedlichsten Such- und Analyseportalen.
Verständliche Datenvisualisierung essenziell
Generell wichtig ist die verständliche Datenvisualisierung, beispielsweise in Form von Dashboards. Ob für Anwender innerhalb oder ausserhalb einer Organisation, die Datenvisualisierung vereinfacht das Verständnis der Geschäftsdaten auf allen Ebenen eines Unternehmens und hilft jedem, die Auswirkungen von Anwendungen besser zu verstehen. Die wertbasierte Unternehmensführung wird damit zu einem umfassenden Ansatz der es durch die Integration von Strategien, Prozessen und Technologien ermöglicht, aus verteilten und inhomogenen Unternehmens-, Markt- und Wettbewerberdaten erfolgskritisches Wissen über Status, Potenziale und Perspektiven zu erzeugen, und für alle Entscheidungsträger im Unternehmen nutzbar zu machen. (Information Bulders/mc/ps)
Informationen als Entscheidungsgrundlage
Die eingesetzte Lösung zur wertorientierten Unternehmensführung muss Anforderungen aus mehreren Blickwinkeln gerecht werden. Die vier wichtigsten Faktoren sind:
1. Datenqualität (Data Governance)
– Wie liegen die strukturierten Daten im Unternehmen vor? (ERP/CRM-Systeme, Data Warehouses/DataMarts etc.)
– In welcher Aktualität und Qualität (Integrität und Widerspruchsfreiheit) liegen Daten vor?
– Werden bei der Erfassung und Speicherung Data-Governance-Tools eingesetzt, um Unstimmigkeiten rechtzeitig zu erkennen, bevor sich Fehler in die Datenquellen einschleichen?
2. Transparenz und Kommunikation
– Was sind die Messdaten und Informationen, die im optimalen Fall in Echtzeit den richtigen Einblick im gewünschten Detail- oder Abstraktionsgrad zur richtigen Zeit liefern?
– Welche vorhandenen Strategiedokumente („Strategy Maps“, zeigen Ursache und Wirkungszusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren auf) können integriert oder weiterentwickelt werden?
– Welche Dashboards – idealerweise mit Ampelfunktionen – müssen neu erstellt werden?
3. Flexibilität und Schnelligkeit
– Wie lässt sich im Alltagsgeschäft Entscheidungsflexibilität herstellen, um permanente Rückkopplungen aus den integrierten Geschäftsprozessen in Echtzeit zu erhalten (Closed Loop-Ansatz)?
– Welche technischen Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit die Lösung skalierbar ist und flexible Steuerungsmechanismen ermöglicht?
– Wie können Fehlertoleranzen oder Schwellwerte integriert werden, um im Fall des Überschreitens automatisiert Warnmeldungen auslösen zu können?
4. Mitarbeiterakzeptanz und Praktikabilität
– Die eingesetzte Lösung zur wertorientierten Unternehmensführung muss auf die unterschiedlichsten Informationsanforderungen und Anwendungsmöglichkeiten der Anwender und Entscheider zugeschnitten werden.
– Wichtig sind die Akzeptanz der Methode und Instrumentarien durch die Entscheidungsträger unterschiedlichster Unternehmensbereiche. Beitrag von Urs Neeracher, Country Manager Schweiz bei Information Builders. Beitrag von Urs Neeracher, Country Manager Schweiz bei Information Builders. Beitrag von Urs Neeracher, Country Manager Schweiz bei Information Builders. Beitrag von Urs Neeracher, Country Manager Schweiz bei Information Builders.