Alexander & Michael Manz, Manz Privacy Hotels

Von Helmuth Fuchs

Moneycab: Herr Alexander Manz, Herr Michael Manz, eigentlich könnten Sie als ausgebildete und erfolgreiche Pianisten auf den Konzertbühnen der Welt auftreten. Stattdessen führen Sie seit 2007 die drei Hotels der Manz Privacy Hotels Group. Wie oft haben Sie den Entscheid des Karrierewechsels bisher bereut?

Alexander Manz: Erstens würde ich gerne präzisieren, dass wir schon seit 1998 als Assistenten des VR in der Familien- Unternehmung tätig waren. Diese Position erlaubte es uns, schon früh direkte Einsicht in die Geschäftsführung zu erhalten und als Bindeglied zwischen dem VR und der Geschäftsleitung wichtige Entscheidungen mitzuprägen. Was den Karrierewechsel angeht, so kann ich für uns beide getrost sagen, dass wir nie den Schritt weg von der Musik, hin zur Familienunternehmung bereut haben. Wir haben es immer als eine schöne und verantwortungsvolle Aufgabe angesehen, die Familientradition weiterzuführen in ein neues Zeitalter.

Sie haben beide ein MBA an der SDA Bocconi School of Management absolviert. Wie haben Sie entschieden, wer von Ihnen den Schwerpunkt bei den Finanzen und wer den Schwerpunkt im Marketing legen soll?

Michael Manz: Von Anfang an war uns beiden klar, dass wir aus strategischen Überlegungen nicht denselben Schwerpunkt verfolgen sollten. So wurde uns relativ rasch bewusst, dass einer von uns den Schwerpunkt auf die Finanzen und der Andere auf das Marketing legen würde. Die Entscheidung selber war dann eine Bauchentscheidung.

«Aus unserer langfristigen Perspektive sind die operativen Entscheidungen oft nicht direkt profit- oder umsatzbezogen, sondern verfolgen sehr oft einen ganz anderen Fokus, wie die Zufriedenheit der Gäste, der Mitarbeiter oder einfach die Qualität des Produktes und des Services.» Alexander Manz

Aus dem ehemaligen Hotelimperium, das Ende der 70-er Jahre gut 50 Betriebe umfasste, sind das St. Gotthard in Zürich, das Euler in Basel und das Continental in Lausanne übrig geblieben. Wie beurteilen Sie die langfristigen Chancen in der Hotellerie, wo sehen Sie Möglichkeiten für ein Wachstum?

Michael Manz: Die neunziger Jahre standen für die Manz Privacy Betriebe im Zeichen der Konsolidierung im Sinne von «weg von den Pachtbetrieben, hin zu Eigenbetrieben» und der damit verbundenen Umstrukturierung der Betriebe in eine Immobilienfirma. Durch diese Umstrukturierung konnten wir uns auf unsere Kernkompetenzen zurückbesinnen: das Führen von Hotel- und Restaurantbetrieben, die sich in unserem Familienbesitz befinden. Diese Eigenunternehmungen umfassen die von Ihnen genannten Betriebe sowie weitere verpachtete Liegenschaften wie das Hotel De La Paix in Genf und die Hotelgruppe Oro Verde in Ecuador.

Durch die Umstrukturierung und Besinnung auf die Kernkompetenz sowie dank der über 100-jährigen Tradition in der Hotellerie haben wir uns eine starke Position erarbeitet. Diese macht es für uns viel einfacher, weiter harmonisch zu wachsen. Daher sehe ich eine sehr gute Chance für die Manz Privacy Betriebe, sich in der Schweiz noch stärker zu positionieren und eventuell in Europa zu expandieren. Global beurteile ich die Chancen in der Tourismus-Branche als sehr vorteilhaft. Besonders wenn man die Schweiz als Brand in seiner Unternehmung mit einbezieht, so wie wir dies tun mit unserem Slogan «Swiss Hospitality Since 1889».

Als Familienunternehmer in der fünften Generation und mit einer Hoteliersgeschichte von 120 Jahren haben Sie eine unternehmerische Verpflichtung, die über Ihre eigene Generation hinausgeht. Wie gehen Sie damit um, wie beeinflusst das Ihre Planung des operativen Geschäftes?

Alexander Manz: Wie Sie richtig bemerkt haben, planen wir in unserer Unternehmung sehr langfristig, was bei uns einen Zeithorizont von 30 bis 50 Jahren bedeutet. Wir sehen es als Verantwortung gegenüber unseren Vorgängern und Nachkommen, die Unternehmung finanziell stabil und unternehmerisch innovativ zu führen. Diese Stabilität wirkt sich privat im Pensé Patron aus, unternehmerisch in der Sicherstellung von Arbeitsplätzen und wirtschaftlich in der Zufriedenheit der Gäste, welche das Image der Schweiz und damit den Wirtschaftsstandort Schweiz entscheidend mitprägen. Aus dieser langfristigen Perspektive sind die operativen Entscheidungen oft nicht direkt profit- oder umsatzbezogen, sondern verfolgen sehr oft einen ganz anderen Fokus, wie die Zufriedenheit der Gäste, der Mitarbeiter oder einfach die Qualität des Produktes und des Services.

Als 28-Jährige mit einer Erstausbildung als Pianisten entsprechen Sie in der Schweizer Hotellerie-Szene und als Unternehmer nicht dem Standardtypus. Wie kompensieren Sie fehlende Erfahrung und wo sehen Sie Ihre Stärken als Unternehmer?

Alexander Manz: Unser Führungsstil ist sehr kollegial aufgebaut; wir bauen auf gute Mitarbeiter, welchen wir das Vertrauen schenken, Entscheidungen zu treffen und Mitarbeiter zu führen. So spielen in unserer Geschäftsleitung die Direktoren der einzelnen Betriebe eine strategische Rolle: Sie nehmen die Verantwortung in der Betriebsführung selber wahr und entwickeln dabei ein Pensé Patron im Stile eines Unternehmers. In monatlichen Geschäftsleitungssitzungen werden alle laufenden Themen und Pläne angesprochen und es wird einstimmig entschieden, wie man weiter verfahren möchte. 

Durch das Model einer kollegialen Führung durch die Geschäftsleitung können wir, mein Bruder und ich, von der Hotel-Erfahrung unserer Direktoren profitieren. Da die Hotellerie immer noch sehr stark von Hotelfachschulabgängern geprägt ist, welche eher den operativen und administrativen Teil des Geschäftes beherrschen, sehen wir unsere persönlichen Stärken beim wirtschaftlichen Denken sowie im Verkauf und Marketing. Durch unsere MBA Ausbildung haben wir eine ganz andere Sichtweise auf die Unternehmung. Wir versuchen, branchen-atypisch zu denken und damit ganz neue Aspekte in die Unternehmung mit einzubringen.

$$PAGE$$

Seite 2…

Sie legen grossen Wert auf eine umfassende Investitions- und Budgetplanung.  Wie gehen Sie dabei vor, wo liegen die Vorteile in dieser aufwendigen Planung und wie werden dabei auftretende Konflikte zum Beispiel im Bereich nicht quantifizierbarer Marketingaufwände behandelt?

Michael Manz: Grundsätzlich sind wir der Meinung, dass eine effektive Planung und ein effektives Controlling sowie ein Management Information System (MIS) die einzigen Mittel im heutigen komplexen Umfeld sind, um ein Unternehmen profitabel zu führen. Deshalb legen wir grossen Wert auf das exakte Definieren unserer Ziele und die ständige Kontrolle, ob diese auch erreicht werden. Einige Budgetpositionen sind natürlich in der Budgetierungsphase nicht genau bezifferbar. Bei solchen Positionen setzen wir eine grobe Kostenschätzung ein.

«Einer unserer Unternehmensgrundsätze besteht darin, nur selber erwirtschaftete Cashflows zu investieren. Dabei wird vor jeder Investition eine genaue Analyse des Ertrages dieser Investition nach der DCF Methode  (Discounted Cash Flow) berechnet. Sollten die berechneten NPV (Net Present Value) nicht den erwarteten Renditen entsprechen, so wird diese Investition zu Gunsten von anderen Projekten zurückgestellt.» Michael Manz

Sie positionieren die Hotels Ihrer Gruppe klar als Vier-Sterne Business Hotels. Wie stark sind Sie von der aktuellen Wirtschaftskrise getroffen und inwiefern müssen Sie eventuell Ihre Strategie anpassen?

Alexander Manz: Als mein Bruder und ich im 2006 die Führung des operativen Bereiches der Unternehmung übernommen haben, war unser grösstes Ziel, Krisenresistenz aufzubauen. Dabei stand in unserem Fokus eine enge Zusammenarbeit mit wichtigen Firmenkunden sowie ein professionelles Management in den Bereichen Marketing und Verkauf. Ganz besonders wichtig schienen uns dabei ein starker Auftritt im Netz und eine professionelle Bewirtschaftung des Internets und dessen Distributionskanälen.
Durch diese Massnahmen konnten wir uns sehr gut im Markt positionieren und leiden in der jetzigen Krise, verglichen mit Kollegen, deutlich weniger. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Strategie waren die Investitionen und die Renovationen und die damit gesteigerte Gäste- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Seit 2005 haben Sie in den drei Hotels rund 35 Millionen Franken investiert. Wie finanzieren Sie die Investitionen, welchem Anteil des Umsatzes entsprechen die Investition und wie gehen Sie bei der Wahl Ihrer Investitionsprojekte vor?

Michael Manz: Einer unserer Unternehmensgrundsätze besteht darin, nur selber erwirtschaftete Cashflows zu investieren. Dabei wird vor jeder Investition eine genaue Analyse des Ertrages dieser Investition nach der DCF Methode  (Discounted Cash Flow) berechnet. Sollten die berechneten NPV (Net Present Value) nicht den erwarteten Renditen entsprechen, so wird diese Investition zu Gunsten von anderen Projekten zurückgestellt. Wir gehen generell von 10% bis 20% Investitionsvolumen gerechnet am Jahresumsatz der Gruppe aus, wobei für uns nicht die Umsätze, sondern die Gewinne ausschlaggebend sind.

Während Sie zusammen mit den zuständigen Hoteldirektoren für den Betrieb der Hotels zuständig sind, leitet Ihre Mutter mit dem Immobilienbereich die eigentlichen Assets der Gruppe. Gibt es hier nicht sehr unterschiedliche Zielsetzungen, zum Beispiel Immobilienrendite versus operatives Hotelgeschäft?

Michael Manz: Jede Lage bedingt eine entsprechende Rendite. Sofern die operativ geführten Betriebe den erforderlichen Mietzins erbringen können, sind die Ziele der Immobilienfirma gedeckt. Da dies bei uns der Fall ist, haben wir keinen Interessenkonflikt. Eines der primären Ziele des Familienunternehmens ist es, das vorhandene Vermögen zu vermehren, oder es zumindest für kommende Generationen zu erhalten.

«Die Schweiz hat von ihrer Positionierung in der Welt immer noch eine einmalige Chance, sich als das «Märchenland» zu verkaufen, und dies in allen Belangen, ob Winter oder Sommer, ob Stadt oder Land, ob Berg oder See.» Alexander Manz

Sehen Sie zur Erreichung dieses Zieles auch andere Möglichkeiten als die Hotellerie?

Michael Manz: Generell gilt auch bei Familienunternehmen das Markowitzsche Modell der Diversifikation. Deshalb ist es sicherlich ein Bestandteil der Strategie, unsere schon breit gefächerte Unternehmung noch weiter zu diversifizieren. Ein Schritt in diese Richtung wurde von unserem Vater gemacht, indem wir geographisch nach Südamerika expandiert haben. Die Vermietung der früheren Räumlichkeiten des Wienercafé St. Gotthard an die internationale Kleiderkette H&M hat zwar in der Presse riesige Wogen geschlagen, war jedoch ein wichtiger Schritt in der Risikoreduktion. Ausserdem hat die Umstrukturierung der neunziger Jahre zu einer Immobilienfirma unser Risiko generell vermindert. Weitere Diversifikationsmöglichkeiten werden sicherlich zu gegebener Zeit von unserem VR geprüft werden.

Als Zwillingsbrüder leben Sie das Klischee der Unzertrennlichkeit. Gibt es in geschäftlichen Fragen auch harte Auseinandersetzungen und könnten Sie sich vorstellen, völlig getrennte Wege zu gehen?

Alexander Manz: Meiner Meinung nach ist das Klischee der Unzertrennlichkeit bei Zwillingen ein absoluter Schwachsinn. Zwar kann man immer wieder feststellen, dass Zwillinge ähnliche Wege gehen, aber der Grund steht sehr oft nicht direkt mit dem ´Zwilling sein´ in Zusammenhang. Der Grund, warum Zwillinge oft gleiche Wege gehen und sich ähnlich entwickeln ist, weil sie sich im gleichen Umfeld bewegen und ähnlich aufwachsen. Das prägt viel eher den Charakter als das einfache ‹Zwilling sein´. Ausserdem sind wir zweieiige Zwillinge, was biologisch gesehen zwei Brüder sind, einfach zur gleichen Zeit geboren. Daher, hätte man uns von der Geburt an getrennt, wären wir beide ganz anders aufgewachsen und hätten uns ganz verschieden entwickelt.

Die Schweiz steht zurzeit als unkooperative Steueroase in der Kritik, wird von der Finanzkrise als starker Bankenplatz hart getroffen. Das wird sich auch auf den Tourismus auswirken. Was muss getan werden, dass die Schweiz aus der Krise heraus kommt und wie lässt sich das Image der Schweiz wieder positiver gestalten?

Alexander Manz: Was getan werden muss seitens der Politik und Wirtschaft generell ist ein langes Diskussionsthema und ich glaube, dass wir genug gute Wirtschaftsexperten und vor allem Branchen- und Verbandspräsidenten haben, welche sich darum kümmern werden. Im Bereich Tourismus sind meiner Meinung nach ein Top-Produkt, ein freundlicher Service, anständige Preise und Professionalität gefragter denn je.

Die Schweiz hat von ihrer Positionierung in der Welt immer noch eine einmalige Chance, sich als das «Märchenland» zu verkaufen, und dies in allen Belangen, ob Winter oder Sommer, ob Stadt oder Land, ob Berg oder See. Jede Ecke der Schweiz darf sich mit Recht als einmalig bezeichnen, sei es wegen der Atmosphäre, der Natur, der Lage, der Vernetzbarkeit oder des wirtschaftlichen Standortes. Sobald diese Einzigartigkeit gegeben und erkannt ist, braucht es ein konkurrenzfähiges Preis-Leistungs-Verhältnis und Professionalität. um dem Kunden diese Einmaligkeit zu verkaufen und ihn diese wirklich erleben zu lassen. Wir Hoteliers müssen an diese Einzigartigkeit glauben, investieren in ein Top-Produkt, höchsten Service anstreben und professionell verkaufen;  so werden wir im Tourismus nie in eine Krise kommen und das Image der Schweiz positiv weitertragen.

Zum Schluss des Interviews haben Sie beide je noch zwei Wünsche frei. Wie sehen diese aus?

Michael Manz: Geschäftlich wünsche ich mir, eine gesunde Unternehmung an meine Nachfolger übergeben zu können. Privat wünsche ich mir eine gute Gesundheit, um nach der Übergabe der Unternehmensführung an meine Nachfolger mein Leben noch ein paar Jahre sorgenfrei geniessen zu können.

Alexander Manz: Mein Wunsch geschäftlich besteht in der Hoffnung, dass wir in der Unternehmung den Wünschen und Vorstellungen unserer Kunden und Mitarbeiter entsprechen und somit unser Motto «Feel the difference?» von allen Beteiligten gelebt und genossen wird. Privat wünsche ich mir ebenfalls eine gute Gesundheit und die Zeit, alles was ich mir vorgenommen habe im Leben, zu schaffen.

Die Gesprächspartner:
Alexander Caspar Manz & Michael Caspar Manz, 22. Juni 1980
1998 – 2002: Musikhochschule Zürich, Master of Music
2004 – 2005: SDA Bocconi School of Management, Mailand. MBA
Seit 2006: Manz Privacy Hotels. Michael Manz, CFO. Alexander Manz, Leiter Marketing.

Die Zwillinge Alexander und Michael Manz verfügen über viele Talente. Als ausgebildete Pianisten traten sie auf internationalen Bühnen auf.

Seit dem Frühjahr 2007 leiten die Brüder die Geschicke der Manz Privacy Hotels. Mutter Ljuba Manz hat die Leitung an sie abgegeben. Die Manz Familie besitzt in der Schweiz 5 Hotels und ist an Hotels in Südamerika beteiligt. Drei der Schweizer Hotels (St. Gotthard, Zürich, Euler, Basel und Continental, Lausanne) werden unter der Marke ?Manz Privacy Hotels? operativ geführt. Das Hotel Central in Basel wird als Dependance zum Hotel Euler geführt. Das Hotel De La Paix, Genf, ist ebenfalls im Besitz der Manz Privacy Hotels AG. Es steht jedoch unter Pacht und wird von der Concorde Gruppe geführt.

Lehrjahre «business meets music»
In den Jahren 2004 und 2005 absolvierten die beiden Brüder den MBA in ?International Economics and Management at the SDA Bocconi School of Management? in Mailand. Sie fällten bereits während der Ausbildung einen strategisch geschickten Entscheid: Alexander setzte den Schwerpunkt auf Marketing, Michael auf Finance. Nach der Matura stand für die Zwillinge fest, Profimusiker zu werden. Sie besuchten während vier Jahren die Musikhochschule in Zürich und liessen sich zu Pianisten ausbilden. Sie traten auf
internationalen Bühnen auf und begeisterten das Publikum mit vierhändigen Konzerten. Parallel dazu nahmen sie an ersten Geschäftsleitungssitzungen teil und wuchsen so ins Hotel-Business hinein. Damit die beiden alle Bereiche eines Hotels selber kennen lernten, waren sie im Rahmen eines Job-Rotations-Programmes in allen Bereichen tätig. Während einer Ausbildung zum Betriebsleiter erlernte Michael Manz das Handwerkt im Gastronomie-Betrieb. 2006 übernahmen die Zwillinge zusammen mit der Direktion die operative Führung der ?Manz Privacy Hotels? Betriebe. Mit den erworbenen Erfahrungen konnten sie die Unternehmens-Philosophie «feel the difference» kontinuierlich optimieren. Alexander Manz betreut das Marketing und alle Aktivitäten, die «mit der Front» in Zusammenhang stehen. Michael Manz ist für die Finanzen und sämtliche Aufgaben verantwortlich, die «im Hintergrund» relevant sind. Diese klare Aufgabenteilung hat sich bewährt. Entscheide werden zusammen mit den Direktoren im Gremium der Geschäftsleitung gefällt.

Alexander und Michael Manz sprechen sechs Sprachen. Sie können sich auch auf Chinesisch verständigen. Eines ihrer Hobbies ist, Hotels in aller Welt zu besuchen. Dies inspiriert die beiden jeweils zu neuen Ideen. Eine weitere Passion ist kochen und Ski fahren. Die Zwillinge interessieren sich zudem für Kunst und Architektur.

Über Manz Privacy Hotels Switzerland AG
Die Manz Familie besitzt 5 Hotels in der Schweiz und Beteiligungen an Hotels in Südamerika. Drei der Schweizer Hotels (St. Gotthard, Zürich; Euler, Basel und Continental, Lausanne) werden unter der Marke ?Manz Privacy Hotels› operativ geleitet. Das Hotel Central in Basel wird als Dependance zum Hotel Euler betrieben. Das Hotel De La Paix in Genf ist ebenfalls im Besitz der Manz Privacy Hotels AG, steht jedoch unter Pacht und wird von der Concorde Gruppe geführt. Die Familie Manz ist seit über einem Jahrhundert in der Hotellerie tätig, wobei zurzeit die 4. Generation die operative Führung hat. Das Bestreben der Hotelgruppe ist, den Aufenthalt der Reisenden so angenehm wie möglich zu machen und dabei Wert auf den persönlichen Bezug zum Gast zu legen. Mittels des Hotel-Konzepts «Privacy» soll der Gast seine Privatsphäre inmitten des Stadttrubels geniessen. Die Tradition der Schweizer Gastfreundschaft bildet seit 1889 einen Grundpfeiler der Unternehmung wobei die Vermittlung der «feel the difference»-Atmosphäre und die hohe Qualität in allen Bereichen das Ziel darstellen. An den drei Standorten Zürich, Basel und Lausanne sind total 150 Mitarbeitende beschäftigt; darunter 120 direkt und 30 indirekt durch Outsourcing. Der jährlich erwirtschaftete Umsatz der in eigener Regie betriebenen Hotels St. Gotthard in Zürich, Euler in Basel und Continental in Lausanne beträgt rund CHF 25 Mio. Seit 2004 wurden gegen CHF 35 Mio. in die firmeneigenen Hotel-Immobilien investiert. Die Investitionen stammen fast ausschliesslich aus erwirtschafteten Eigenmitteln. http://www.manzprivacyhotels.ch/