Die Graubündner Kantonalbank hat ihr konsolidiertes Geschäftsvolumen 2006 um CHF 2’609 Mio. oder 8.5% gesteigert. Das Kundenvermögen stieg durch einen ausserordentlichen Neugeldzufluss von 1’393 Mio CHF und unterstützt durch Wertgewinne von 2’294 Mio CHF auf 21’573 Mio CHF. Mit +5.3% oder CHF 210.5 Mio. entspricht der konsolidierte Bruttogewinn einem weiteren Rekordergebnis. Nach Reservenbildung und Abzug der Minderheiten weist der Konzern einen Gewinn von 179.2 Mio. aus. Der Konzerngewinn nach Dotierung der Reserven für allgemeine Bankrisiken stieg auf 89.7 Mio. (+18.9%).
Herr Vinzens, wie werten Sie das Jahresergebnis 2006?
Wir freuen uns, dass wir trotz der Belastung durch die IT-Migration wieder ein erfreuliches Ergebnis erzielen konnten. Wir haben sämtliche strategischen Zielwerte bezüglich Wachstum, Rentabilität und Produktivität erreicht. Um ein solches Resultat zu erzielen, brauchte es die Gunst der Märkte, aber insbesondere auch kompetente und engagierte Mitarbeitende, welche sich bietende Chancen zu nutzen wissen.
Der Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungeschäft hat sich markant um 12,9 % erhöht und erstmals die 100-Mio. Franken-Grenze überschritten. Erwarten Sie für das laufende Jahr eine ähnliche Entwicklung?
Bei entsprechenden Marktbedingungen erwarten wir auch für 2007 ein sehr gutes Ergebnis. Das Kommissionsgeschäft wird dabei insbesondere auch abhängig sein von der Börsenentwicklung. Mit der Bildung von drei Private Banking-Kompetenzzentren in Chur, Davos und St. Moritz haben wir die Grundlage für weiteres Wachstum geschaffen. Gleichzeitig werden wir unsere Anlagestrategie und die Anlageprozesse den veränderten Marktbedürfnissen anpassen.
Im Ausserbilanzgeschäft hat sich das Volumen mit 1’612 Mio. Franken beinahe verdoppelt. Welche Faktoren haben zu diesem Erfolg beigetragen?
Diese CHF 1.6 Mrd. stellen das Brutto-Wachstum im Ausserbilanzgeschäft im vergangen Jahr dar. Wesentliche Gründe für dieses starke Wachstum sind der Ausbau der Vermögensverwaltung für private und das Geschäft mit den institutionellen Kunden. Ein Teil dieses Wachstums ist auch auf die Börsenentwicklung zurückzuführen. Der performancebereinigte Zuwachs beträgt aber immer noch erfreuliche CHF 737 Mio., womit wir das Ausserbilanzvolumen um 14.7% auf rund CHF 12.5 Mrd. steigern konnten.
«Wir haben sämtliche strategischen Zielwerte bezüglich Wachstum,
Rentabilität und Produktivität erreicht.»
Alois Vinzens, Vorsitzender der Geschäftsleitung GKB
Die Cost/Income-Ratio konnte 2006 auf 43,7 % verbessert werden. Die Cost/Income Ratio II liegt bei 52,6 %. Sind Sie mit diesen Werten zufrieden?
Ja, wir sind zufrieden, insbesondere wenn man die im 2006 getätigten Grossinvestitionen berücksichtigt. Insgesamt ist der Ertrag stärker gestiegen, als die Kosten.
Die GKB hat 2006 nicht nur ein Spitzenresultat erzielt, sondern auch wichtige Wegmarken gesetzt. An welche denken Sie da zuerst?
In erster Linie natürlich an die IT-Migration als Investition in die Wettbewerbsfähigkeit der Graubündner Kantonalbank. Mit der neuen Plattform verfügen wir über eine moderne, zukunftsorientierte Informatiklösung. Ein weiterer Meilenstein war die Eröffnung des neuen Kundenhauses in Chur, als Symbol für unsere Kundenorientierung und unsere «Best Service»-Philosophie. Mit der Fokussierung auf den Brand «Graubündner Kantonalbank» und der Übernahme des Slogans «gemeinsam wachsen» haben wir 2006 auch der zunehmenden Bedeutung einer starken Marke Rechnung getragen.
Nicht nur aus operativer Sicht ist das Geschäftsjahr 2006 erfolgreich verlaufen, auch das Erreichen der strategischen Ziele. Was war hier von zentraler Bedeutung?
Wir haben uns strategische Zielwerte in Bezug auf Wachstum, Rentabilität und Produktivität gesetzt. Diese Ziele haben wir alle erreicht oder sogar übertroffen. Neben den bereits vorher erwähnten Gründen für die positive Entwicklung zeigt dies vor allem, dass die strategische Stossrichtung der Bank stimmt.
Welche Erwartungen hegen Sie für das laufende Geschäftsjahr und wo setzen Sie die Schwerpunkte?
Im laufenden Geschäftsjahr wird es zuerst einmal darum gehen, auf der neuen IT-Plattform noch vorhandene Kinderkrankheiten auszumerzen und im Umgang mit dem neuen System Routine zu gewinnen; zum Nutzen der Kunden. Zudem werden wir zur Verbesserung der Produktivität und der Qualitätssicherung, zuerst anhand einiger Pilotprojekte, die Prozessmanagement-Methode Six Sigma einführen. Auch wenn es uns gelungen ist, während der Migration den Kundenfokus nie aus den Augen zu verlieren, wollen wir 2007 mit der «Best-Service»-Philosophie aber vor allem die Kundenorientierung weiter stärken.
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Sie haben es erwähnt – über das Jahresende 2006/2007 hat die GKB den Informatikplattform-Wechsel vollzogen. Was bedeutet dieser Schritt für die GKB?
Der Wechsel der IT-Plattform war ein Meilenstein in der Geschichte der GKB und eine wesentliche Voraussetzung zur Erhaltung der strategischen Handlungsfreiheit. Die Bank kann sich jetzt stärker auf ihre Kernkompetenz Vertrieb konzentrieren.
Was für eine Bilanz ziehen Sie nach einer Zeit von über zwei Jahren vom Entscheid des Strategiewechsels bis zur Einführung der Finnova Software?
Trotz einigen Hochs und Tiefs ist es uns gelungen, den Wechsel termingerecht und in guter Qualität zu vollziehen. Das war nur dank dem grossen und motivierten Einsatz aller in dieses Projekt involvierten Personen und Partner möglich. Was mich besonders freut ist, dass das Projekt ohne wesentliche Auswirkungen auf das Kundengeschäft durchgezogen werden konnte und die Bedeutung einer starken Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor bestätigt hat.
Wie würden Sie die Zusammenarbeit mit den im Projekt involvierten Partnern Finnova, IBM und T-Systems beschreiben?
Ein derart komplexes Projekt ist natürlich immer auch von Stimmungsschwankungen begleitet. Wichtig ist, dass man jederzeit offen und lösungsorientiert miteinander umgeht und alle am gleichen Strick ziehen. Alle Beteiligten wollten das gleiche Ziel erreichen und haben dazu beigetragen.
«Der Wechsel der IT-Plattform war ein Meilenstein in der Geschichte der GKB und eine
wesentliche Voraussetzung zur Erhaltung der strategischen Handlungsfreiheit.»
Alois Vinzens
Wie sind die ersten Wochen in der Praxis verlaufen?
Wir haben nicht erwartet, dass alles problemlos über die Bühne geht. Dank der guten Vorbereitung und der grossen Einsatzbereitschaft ist es uns zusammen mit den Migrationspartnern aber gelungen, vom ersten Tag an den Kundenservice auf einem guten Niveau zu halten.
Aus dem Parallelbetrieb der alten und der neuen IT-Plattform ergeben sich 2007 Mehrkosten. In welcher Höhe werden sich diese bewegen und wie lange wir der Parallelbetrieb aufrecht erhalten?
Wir führen keinen eigentlichen Parallelbetrieb. Die alten Systeme werden nur noch für einige Abschlussarbeiten und für ein geordnetes Herunterfahren für eine bestimmte Zeit weitergeführt. Die Gesamtprojektkosten werden die Rechnung mit Abschreibungen noch bis ins 2008 belasten. Im laufenden Jahr dürften diese Abschreibungen rund CHF 19 Mio. betragen.¨
Herr Vinzens, wir bedanken uns für das Interview.
Zur Person
- Alois Vinzens, 1959
- Lic. oec. HSG
- Vorsitzender der Geschäftsleitung (CEO); Leiter Geschäftseinheit Corporate Center
– Ausbildung, berufliche Tätigkeit
- Eidg. dipl. Wirtschaftsprüfer
- von 1997 bis 2001 Mitglied der Geschäftsleitung
- 2001 Harvard Business School, AMP
- 2001/2002 Swiss Re New York
- seit 01.02.2003 CEO
– Wesentliche Mandate
- VR Privatbank Bellerive AG
- VR-Vizepräsident Private Client Bank, Zürich
- VR Swisscanto Holding AG, Bern
- VR Verband Schweizerischer Kantonalbanken, Basel
- Vorstand Graubünden Ferien
- Vorstand Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW Chur
- Präsident Wirtschaftsforum Graubünden
Zum Unternehmen
Die 1870 gegründete Graubündner Kantonalbank bietet alles, was eine moderne Universalbank ausmacht – für Privatpersonen, die Wirtschaft und die öffentliche Hand. Mit einer umfassenden Dienstleistungspalette, attraktiven Arbeitsplätzen, einem fortschrittlichen Weiterbildungsangebot und einem ausgewogenen Value Management tragen wir den Bedürfnissen von Kunden, Mitarbeitern, Investoren, Eigentümern und Öffentlichkeit Rechnung. Dabei fordert der grosse, weit verzweigte und mehrsprachige Kanton Graubünden flexible, innovative und umfassende Lösungen und Dienstleistungen an 79 Standorten. Das stellt hohe Ansprüche punkto Professionalität und verlangt einen freundlichen und kompetenten Service. Massgeschneidert und kundennah vor Ort – ob im Hauptsitz in Chur, oder in den neun verschiedenen Regionen. In weltbekannten Ferienorten wie St. Moritz und Davos, genauso wie in kleinen, malerischen Gemeinden, die Graubünden so attraktiv machen. Die GKB verfügt zudem über strategische Beteiligungen an der Privatbank Bellerive und an der Private Client Bank (Family Office) in Zürich. Im Verbund mit diesen beiden Partnern und mit dem eigenen Private Banking erfüllt die Graubündner Kantonalbank auch die Bedürfnisse einer anspruchsvollen Kundschaft nach Private Banking-Dienstleistungen auf hohem Niveau.