Von Helmuth Fuchs
Moneycab: Herr Fernandez, Avaloq ist eine Schweizer Erfolgsgeschichte. Wo stehen Sie heute mit Ihrem Unternehmen und was bedeutet das Label «Swiss» für Sie?
Francisco Fernandez: Avaloq ist heute der führende Anbieter für Banking Systeme im Heimmarkt Schweiz. Die Schweiz ist mit über 5 Billionen Franken verwalteter Vermögen der grösste Offshore Banking Platz. «Swiss Banking» ist nach wie vor eine hervorragende Marke, die sich auch exportieren lässt. So ist es kein Zufall, dass in den James Bond Filmen jeweils sowohl die Helden als auch die Schurken ihr Geld auf einer Schweizer Bank anlegen. Die Kredibilität, die in dem weltweit anerkannten Brand «Swiss Banking» enthalten ist, steckt auch tief in unseren Genen. Der Schweizer Markt ist durch eine sehr breit diversifizierte Bankenlandschaft geprägt. Die Banken entwickeln, vertreiben und verarbeiten Produkte für die ganze Welt. Das führt zu einer hohen Komplexität und Professionalität, welche sich auch in unseren Produkten widerspiegelt.
«Wir wollten zuerst Leader im Schweizer Markt werden und mit diesem Erfolg unsere Lösungen exportieren. Für mich sehr erfreulich war, dass wir schon im ersten Jahr unserer Internationalisierung die Hälfte unseres Umsatzes im Ausland erwirtschaftet haben.» Francisco Fernandez, CEO Avaloq
Nebst «Swiss Banking» ist auch «Swiss Made» ein starker Brand. Swiss Made steht für Qualität, Disziplin, Exaktheit und das sind wiederum die Attribute, ohne welche eine Bankensoftware, die das Rückgrat einer Bank bildet, nicht auskommt. Swiss High Tech und Swiss Banking, genau das ist Avaloq. Diese Qualitäten internationalisieren wir jetzt. Auch in der strategischen Ausrichtung sind wir typisch schweizerisch. Wir haben zuerst unsere Hausaufgaben auf dem Schweizer Markt gemacht, bevor wir uns auf andere Märkte begeben. Der amerikanische Weg geht eher so, dass auch ein noch nicht vollständig getestetes Produkt zuerst einmal verkauft und damit möglichst viel Geld generiert wird, danach schaut man dann, was mit dem Geld noch erstellt werden kann.
Wir wollten zuerst Leader im Schweizer Markt werden und mit diesem Erfolg unsere Lösungen exportieren. Für mich sehr erfreulich war, dass wir schon im ersten Jahr unserer Internationalisierung die Hälfte unseres Umsatzes im Ausland erwirtschaftet haben. Wir wurden von der Nachfrage regelrecht überrollt, obschon wir eigentlich international als «Nobody» gestartet sind. Das hat mir eindeutig gezeigt, dass unsere Kredibilität aus der Schweiz auch im Ausland sofort zum Tragen kam. Man kannte zwar nicht unbedingt den Namen Avaloq, aber «Swiss Banking» und «Swiss Made» öffneten uns als Marktführer aus der Schweiz alle Türen. Zudem ist der Markt und der Bedarf nach umfassenden Bankenlösungen im Ausland enorm.
Wem gehört eigentlich Avaloq?
Avaloq gehört den vollständig den Mitarbeitern und dem Management, wobei einige wenige Mitarbeiter aus den Anfangszeiten noch freie Aktien haben. Heute ist es über Aktionärsbindungsverträge so gelöst, dass austretende Mitarbeiter ihre Aktien wieder dem Unternehmen verkaufen. Zu zweit halten ein Kollege und ich selbst die Mehrheit an Avaloq.
Der Markt von Lösungsanbieter in der Schweiz ist sehr übersichtlich, was sich an den Shortlists bei Ausschreibungen zeigt. Wie sieht die Situation im Ausland aus, ist der Druck höher?
Im Ausland ist es so, dass sich eine Handvoll Anbieter die Hälfte des Weltmarktes teilen. Die andere Hälfte des Marktes ist sehr fragmentiert. Wenn ich mir die verschiedenen Angebote anschaue, sind wir durchaus in der Lage, bei den ersten fünf eine gute Rolle zu spielen. Bei der reinen Produktbetrachtung haben wir das Potenzial, eine führende Rolle zu spielen. Das muss uns natürlich zuerst auf unternehmerischer Ebene gelingen, aber das Produkt kann zur Nummer eins werden.
Wenn wir den fragmentierten Teil des Marktes analysieren, gehören wir unter den kleineren Anbietern schon zu den Grössten. Wir haben dieses Jahr 132 Millionen Franken Umsatz gemacht, letztes Jahr waren es noch 96 Millionen. Dabei sind wir von 300 Mitarbeitern auf 460 Personen gewachsen. Dies ist kein Einzelfall. Seit sieben Jahren wachsen wir jährlich um über 30 Prozent. Das zeigt, dass wir auch auf der unternehmerischen Seite Einiges richtig gemacht haben.
Der Werbung und dem Marketing dürfte bei der Internationalisierung eine gewichtige Rolle zufallen. Während Avaloq in der Schweiz schon ein bekannter Brand ist, dürften Sie im Ausland noch Aufholbedarf haben. Werden in Zukunft die Marketingausgaben die Gewinnmargen verkleinern?
Ich war überrascht, wie bekannt Avaloq auch im Ausland in den entscheidenden Kreisen schon ist. Alleine die Eröffnung unserer Niederlassungen in Luxemburg und Singapur reichte schon aus, um die Aufmerksamkeit auf uns zu lenken. Wir haben keinen einzigen Franken in Werbung investiert und der Präsentationssaal war bei der Eröffnung voll von potenziellen Kunden. Das Avaloq Banking System ist kein Massenprodukt, hier geht es um eine komplexe und teure Investition. In diesem Markt spricht es sich schnell herum, wenn zu einer Handvoll Anbieter ein neuer dazukommt. Die CEOs und CIOs der Kunden stehen in regem Austausch. Das beste Marketing ist also, einen guten Job zu machen: Gute Produkte, gute Qualität, Verträge einhalten. Deshalb werden wir uns auch in Zukunft bemühen, eine zufriedene Community zu haben, der Rest wird dann von selbst kommen.
Auch hier verfolgen wir den «Swiss Way». Wir hätten ja als Marktleader Schweiz mit viel Fantasie einen IPO machen und mit dem Geld parallel dreissig Niederlassungen gründen können und danach schauen, ob wir so Kunden gewinnen. Wenn ich mir den heutigen Wettbewerb ansehe, stelle ich fest, dass dieser Weg zu viele Leichen hinterlässt, vor allem bei den Kunden. Das ist nicht unsere Strategie. Wir setzen auf Qualität und Wachstum mit unseren Kunden. Wir planen unsere nächsten Schritte in drei bis vier ausgewählten Märkten sehr sorgfältig. Wir wollen zeigen, dass wir verstehen, was Internationalisierung bedeutet. Erst wenn uns dies gelungen ist, werden wir den Turbo zünden und die ersten Erfolge mit mehr Marketingbegleitung multiplizieren. Dann können auch ein Going Public oder andere Alternativen zur Beschleunigung des Wachstums eingesetzt werden.
Wie sieht Ihr persönliches Wunschszenario für ein beschleunigtes Wachstum aus? Ist es ein Going Public, eine Übernahme durch einen grösseren Anbieter oder eine andere Variante?
Mein Wunsch ist es, mit Avaloq die Nummer eins im internationalen Markt für Corebanking-Systeme zu werden. Ob wir das im Alleingang, als Banking-Division eines grossen Anbieters, public oder private erreichen, ist völlig sekundär. Ich will mich an der Marktleistung messen, die wir erbringen. Über welche Strategie oder welchen Weg wir nach Rom gelangen ist nachrangig, Hauptsache wir kommen dorthin.
Welches sind nach Luxemburg und Singapur die nächsten Stationen auf diesem Weg?
Wir wachsen dort, wo wir es mit unseren Kunden können. Das ist eine Frage des Risikomanagements. Unser Wachstum im Ausland ist eine symbiotische Planung mit den Kunden. Die Einführung eines Bankingsystems ist nicht einfach ein IT-Projekt, sondern ein gemeinsames strategisches Unternehmen des Kunden, des Implementationspartners und von Avaloq. Alle begegnen sich auf gleicher Augenhöhe. Die nächsten Lokationen, wo auch unsere Kunden Bedarf zeigen, sind Asien, die Arabischen Emirate, Grossbritannien und Deutschland.
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Heisst das, dass Avaloq sich auch neue lokale Implementationspartner suchen muss, oder wachsen diese mit den Kunden und Avaloq?
Es ist eine Kombination von verschiedenen Partnern. Zum einen werden es Schweizer Partner sein, die mit Avaloq wachsen wollen, wie zum Beispiel bei den ersten Projekten in Luxemburg. Parallel dazu entwickeln wir aber auch grosse international tätige Partner. Dazu war ich gerade in Indien, um mit einem potenziellen Partner eine Zusammenarbeit zu diskutieren, aktuell arbeiten wir schon mit IBM und Accenture zusammen. Zusätzlich lassen solch komplexe Projekte auch immer Raum für kleine Implementations-Boutiquen, die das lokale Finanzökosystem bestens kennen und die Bedürfnisse des Kunden vor Ort optimal abdecken können. Das hat bis anhin ja auch in der Schweiz auf diese Art hervorragend funktioniert. Wenn unser Erfolg anhält, ist dieses Geschäft auch für unsere Partner höchst interessant.
«Unsere ganze Community, das heisst alle Kunden, müssen immer auf dem gleichen Release sein. Rückwärtskompatibilität ist der Feind der Innovation. Wir unterstützen jeweils nur einen aktuellen Release.»
Welche Bedeutung hat die Internationalisierung für das Avaloq Consulting? Müssen Sie hier nicht kräftig aufstocken, um die wachsenden Bedürfnisse der Kunden und Implementationspartner abzudecken?
Ganz klar, Ja. Diese Hausaufgabe haben wir nicht nur wegen der Internationalisierung, sondern auch wegen der steigenden Nachfrage in der Schweiz. Deshalb haben wir mit Adrian Bult einen ausgewiesenen Experten an Bord geholt, der Services nicht nur kennt, sondern lebt.
Die Verankerung eines High End Produktes im Markt geht nicht ohne High End Services. Den wichtigsten Servicebaustein, die Implementation, wollen wir weiterhin unseren Partnern überlassen. Diese möchten wir aber mit unseren eigenen Ressourcen noch besser befähigen. Auch in der Qualitätssicherung wollen wir uns verbessern. Als junge Softwarefirma haben wir zu Beginn etwas blauäugig gedacht, dass wir einfach die beste Software liefern, der Partner implementiert und alles ist bestens. In der Realität funktioniert es nicht ganz so einfach. Dadurch, dass wir ständig neue Innovationen ins Produkt einbauen (Universalbanking, Grossbankfähigkeit, neue Finanzprodukte wie Hedge Fonds, verbriefte Hypotheken etc.) müssen wir uns bemühen, diese Innovationen auch bei den Partnern zu verankern und den Know-how-Transfer vornehmen und kontrollieren. Ohne Erfolgskontrolle und Qualitätssicherung geht es nicht.
Mit welchen Mitteln wollen Sie die Partner noch besser begleiten?
Dazu verstärken wir unsere Academy. Nebst dem Zertifizierungsprogramm haben wir neu die Expert-Academy ins Leben gerufen. Wir haben relativ schnell einen grossen Pool von zertifizierten Avaloq Spezialisten geschaffen. Jetzt müssen wir diese Spezialisten künstlich altern lassen und Seniorität herbeiführen. Sie müssen sich möglichst schnell weitere Erfahrungen im Produkte- und Finanzbereich aneignen. Zusätzlich wird eine standardisierte Avaloq-Einführungsmethodik definiert, mit klaren Meilensteinen und Projektresultaten, damit ein Kunde auch sicher sein kann, dass das Projekt schnell und erfolgreich eingeführt wird. Diese bessere Kontrolle und Einführungsbegleitung wird im In- und Ausland über spezielle Servicebausteine angeboten werden.
Wenn man diese Erweiterung des Serviceangebotes ansieht, woher sollen die ausgebildeten Informatiker oder Finanzspezialisten mit Informatik-Zusatzausbildung beim bekannten Personalnotstand in der Schweiz kommen?
Deshalb gehen wir nach Indien, China und Osteuropa, um zu schauen, wo wir noch Spezialisten finden für Avaloq. Wir haben hier eine Sourcing-Strategie definiert. Je grösser ein Unternehmen wird, desto grösser wird auch der prozentuale Anteil der Wertschöpfung, welche über externe Partner geleistet wird. Wir werden also durch die Internationalisierung für unsere Partner noch interessanter, aber auch unsere Anforderungen an die Partner werden höher.
Die Internationalisierung, die wachsende Anzahl von Kunden und das schnelle Tempo der Innovation verschärfen auch das Problem der Rückwärtskompatibilität zu älteren Releases des Avaloq Banking Systems. Wie gehen Sie damit um?
Unsere ganze Community, das heisst alle Kunden, müssen immer auf dem gleichen Release sein. Rückwärtskompatibilität ist der Feind der Innovation. Wir unterstützen jeweils nur einen aktuellen Release. Es gibt eine interessante Studie über die Abhängigkeit von IT-Ausgaben und dem Wert eines Unternehmens. Das erstaunliche Resultat: Es gibt keine lineare Beziehung. Sowohl die besten als auch die schlechtesten Unternehmen geben verhältnismässig wenig Geld aus für die IT. Der Unterschied besteht darin, dass die Schlechtesten den grössten Teil des Geldes für Betrieb und Wartung ausgeben, die Besten für Innovation durch IT.
Für uns heisst das, dass unsere Anstrengungen beim Design und der Entwicklung des Systems immer dahin gehen, möglichst viel Innovation im System einzubauen und so die Zukunftsfähigkeit der Kunden zu erleichtern. Da alle Kunden denselben Release haben, ist auch die Austauschbarkeit von innovativen Lösungen der Kunden untereinander garantiert. Das macht die Community von Avaloq so attraktiv. Die Innovationen der Besten fliessen entweder ins Produkt ein oder können innerhalb der Community ausgetauscht werden.
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In der Phase des Wachstums und der Internationalisierung ist es für Ihr Unternehmen unerlässlich, dass die Kultur und die Werte, welche Avaloq ausmachen, für Mitarbeiter, Partner und Kunden klar ersichtlich sind. Welches sind diese Werte?
Zuerst einmal möchte ich vorausschicken, dass man die Kultur nicht einfach mit sieben klangvollen Attributen herbeireden und dann von den Mitarbeitern herunterbeten lassen kann. Solche Werte liessen sich beliebig austauschen. Es sind eben nicht die Werte, die man auf Papier bringt, die zählen, sondern jene, die man lebt. Wir formulieren es für uns ganz einfach: «Deliver Customer Value». Der Kunde ist im Zentrum dieser Wortreihe. Deliver sagt aus, dass wir das liefern, was wir versprechen und wir schreiben keine Software zum Selbstzweck, sondern nur, wenn damit bei den Kunden ein Mehrwert erzielt werden kann. Wenn der Kunde diesen Wert erkennt, bezahlt er dafür auch gerne. Das tönt zwar sehr banal, aber wenn sich jeder Programmierer immer wieder fragt, was seine Arbeit in den Augen des Kunden für einen Mehrwert schafft, sind wir auf dem richtigen Weg.
Zudem sollte jeder das, was er tut, mit Leidenschaft tun. Persönlich gefällt mir daran, dass sowohl das Leiden als auch das Schaffen (Schöpfung, Kreativität, Innovation) in diesem Wort enthalten sind. Ich glaube, dass ohne einen gewissen Leidensdruck, Biss und Durchhaltewillen im Leben nichts zustande kommt. Nur was man mit Leidenschaft macht, macht man gut. Das gilt für die Ehe genau so wie für das Schreiben von Software. Unsere Kunden sagen uns oft, dass man bei den Avaloq Mitarbeitern das Feuer spürt, die Leidenschaft für ihre Arbeit. Genau das wollen wir erreichen.
Glauben Sie, dass sich diese Werte auch international transportieren lassen, oder sind es eher typisch schweizerische Eigenschaften?
Ich denke schon, dass diese Werte auch international gültig sind. Als Kunde erwarte ich zum Beispiel in den Ferien ja auch, dass der Kellner bei vergleichbaren Preisen mich überall auf der Welt gleich freundlich und kompetent bedient. Das heisst, wenn ein Kellner in Italien seine Arbeit mit Stolz und Würde ausführt und ich in der Zürcher Gastronomie in gehässige und unmotivierte Gesichter blicke, stellt sich bei mir als Kunde kein gutes Gefühl ein. Deshalb ist zum Beispiel Leidenschaft ein Wert, der sich in jede Branche und in jedes Land transportieren lässt. Und diese Werte müssen nicht nur von einem Einzelnen gelebt werden, sondern vom ganzen Unternehmen. Solche Werte sind in sich erstrebenswert, auch wenn es uns nicht in jeder Situation gleich gut gelingt, sie zu leben. Wichtig ist, dass wir dem erstrebten Idealbild möglichst nahe kommen und zwar in der eigenen Wahrnehmung, wie auch in der des Kunden. Eigenbild und Fremdbild sollten möglichst identisch sein. Daran arbeiten wir täglich.
Wenn Sie in Zukunft schon die Mehrheit der Kunden und Mitarbeiter im Ausland finden, was hält sie am Entwicklungsstandort Schweiz?
Wie schon gesagt, sind wir eine Firma, die sehr gezielt auf «Swiss Made» setzt. Der Schweizer Bankenplatz hat in den letzten 200 Jahren gezeigt, dass er eine grosse Innovationskraft hat. Die Innovation findet bei unseren Kunden statt. Man kann also nicht einfach zum Beispiel in Indien 1’000 Entwickler anheuern und dann das Startkommando für eine Entwicklung geben. Es braucht die Nähe zum Kunden. Das Kernteam mit den Designern, Analytikern und Architekten, also denjenigen, die das Produkt gestalten, muss nahe beim Kunden sein, an der Wiege des Bankings. Und hier haben Europa und die Schweiz im Speziellen immer noch eine besondere Stellung. Wir können also nicht einfach nur Teile der Wertschöpfung ins Ausland verlagern, sondern müssen Talente aus der ganzen Welt in die Schweiz und nach Europa bringen. So gesehen ist der Hightech-Banking-Platz Schweiz einmalig. Wir haben hier hohe Löhne, gute Ausbildungsmöglichkeiten, ein gutes Kulturangebot, tiefe Steuern und eine fantastische Natur. Es ist sicher kein Zufall, dass Google mit seinem Entwicklungszentrum Zürich als Standort gewählt hat. Was für SAP Walldorf ist, ist für Avaloq Zürich.
Wie sehen Sie die weitere Entwicklung von Avaloq und welches sind die grössten Hindernisse, die Sie in nächster Zeit bewältigen müssen?
Während der Entwicklung und Reifung des Unternehmens ist es wichtig, den ursprünglichen Pioniergeist, die Lust an der Leistung und die Leidenschaft beizubehalten. Mit der zunehmenden Reife des Unternehmens muss man sich aus einem «kreativen Chaos» hin zu einem verlässlichen Innovationspartner entwickeln. Von der Grösse her ist es so, dass ich heute auch nicht mehr alle knapp 500 Mitarbeiter persönlich kenne. Bereits ab 200 Mitarbeitern muss man lernen, über mehrere Stufen zu führen. Genau hier liegt die Herausforderung. Das Unternehmen wird zusammengehalten von den Werten und wie diese gelebt werden. Das macht den Charakter des Unternehmens aus.
«Von aussen lässt sich eine Stradivari kaum von einer anderen Geige unterscheiden. Ein Anfänger würde wahrscheinlich bei freier Wahl einer billigen neuen Geige sogar den Vorzug geben gegenüber einer Stradivari. Erst in der Hand des Virtuosen wird das Instrument zum Kunstgegenstand. Beim Banking System ist es sehr ähnlich.»
All diese Werte nützen aber nichts, wenn sie nicht auf ein Ziel gerichtet sind. Die Leute müssen motiviert sein, ein Ziel zu erreichen. Im Wort Motivation findet sich die Bewegung (lateinisch movere = bewegen). Ohne Ziel gibt es aber keine Motivation. Wenn ich kein Ziel habe, bin ich zufrieden mit dem, was ich habe. Die Mitarbeiter müssen mit Freude auf ein Ziel hinarbeiten.
Unser Ziel ist es, dass unsere Kunden dank unserer Lösung besser werden und wir einen neuen Massstab setzen für Banking Systeme. Meine Vision ist, dass es einmal einen Index gibt, der zeigt, dass die Banken mit dem Avaloq Banking System besser arbeiten als Banken ohne unser System. Mein eigenes Geld vertraue ich auf alle Fälle nur einer Bank an, die das Avaloq Banking System einsetzt.nbsp;
Für Laien sind die unterschiedlichen Banking Systeme nur schwer zu unterscheiden. Alle setzen moderne Technologien mit Relationalen Datenbanken ein und müssen die Kernfunktionen einer Bank abdecken. Wo liegen die wesentlichen Unterschiede bei den Systemen?
Es ist in der Tat nicht einfach, hier die Unterschiede sofort zu sehen. Vielleicht hilft ein Vergleich. Von aussen lässt sich eine Stradivari kaum von einer anderen Geige unterscheiden. Ein Anfänger würde wahrscheinlich bei freier Wahl einer billigen neuen Geige sogar den Vorzug geben gegenüber einer Stradivari. Erst in der Hand des Virtuosen wird das Instrument zum Kunstgegenstand. Beim Banking System ist es sehr ähnlich. Erst im täglichen Geschäft, beim Umsetzen von kreativen Ideen des Kunden, bei der Entwicklung von neuen Produkten oder schnellen Marktanpassungen zeigen sich die Vorteile des Avaloq Banking Systems gegenüber anderen Lösungen.
Das Standardisierte im Bankinggeschäft, die normalen 80 Prozent, hat jeder ernst zu nehmende Anbieter gelöst. Die 20 Prozent, für die es keine Standardlösungen gibt, die sind die Herausforderung, hier entsteht der grösste Aufwand, hier entscheidet sich aber auch der Erfolg oder Misserfolg der Bank. Banken innovieren schneller als sie standardisieren, also findet hier auch der Fortschritt statt. Und genau in diesem Bereich bietet Avaloq mehr, geht den bekannten Schritt weiter. Die grosse Flexibilität unserer Lösung und das in Zusammenarbeit mit den Kunden eingebaute Innovationspotenzial ermöglichen es Banken in kurzer Zeit, Wertschöpfungsketten aufzubrechen, neue Produkte in den Markt zu bringen und neue Geschäftsmodelle oder Kooperationen umzusetzen.
Sie sind seit Beginn von Avaloq im Jahre 1985 (damals als BZ Informatik) dabei. Wie lange werden Sie Avaloq noch leiten?
Solange ich es schaffe, bei Erreichung eines Zieles mir ein nächstes Ziel zu setzen. Solange man Ziele hat, ist man in Bewegung, eben motiviert. Bis heute hatte ich nie Probleme, neue Ziele zu sehen. Es war auch noch nie langweilig oder ermüdend und jetzt mit der anstehenden Internationalisierung erst recht nicht. Zudem bin ich immer noch sehr jung. Wenn ich sehe, mit wie viel Energie zum Beispiel Martin Ebner immer wieder Neues anpackt, hat das schon Vorbildcharakter. Heute ist man ja mit 60 noch jung, wie man auf den Laufbändern im Fitnessstudio sieht. Oder denken Sie nur mal an Warren Buffet und Jack Welch, da habe ich noch einiges vor mir.
Der Gesprächspartner
Francisco Fernandez, Geboren 1962
dipl. Informatik Ing. ETH/BWI
Seit Juli 2000: CEO Avaloq Evolution AG
Seit 1991: Mitglied der Geschäftsleitung, Architekt des Avaloq Banking System, Projektleitung in zahlreichen Einführungsprojekten von Avaloq
Seit 1989: Software Engineer bei BZ Informatik
Hobbies (neben Geschäft und Familie): Piano-Spielen (Klassik und Jazz), Reiten.
Das Unternehmen
Avaloq Evolution AG Die Avaloq Gruppe mit Niederlassungen in Luxemburg und Singapur ist Marktführer in der Schweiz im Bereich Standard Banking Software. Das Schweizer Unternehmen entwickelt und vertreibt seit über einem Jahrzehnt das Avaloq Banking System, dem führende Finanzdienstleister im Private-, Retail- und Universal Banking weltweit an internationalen Finanzplätzen vertrauen. Durch ein Spezialistennetzwerk aus erstklassigen Implementations-, Software-, Service- und Technologiepartnern bietet die Avaloq ihren Kunden eine umfassende All-In-One-Lösung – eine modulare, innovative und integrierte Standardsoftware für die Finanzbranche. Die Avaloq wird von Management und Mitarbeitenden gehalten. www.avaloq.ch