Kurt Ritter, CEO SAS Rezidor: «Mein Antrieb ist das stete Wachstum»

Der Schweizer Kurt Ritter ist CEO einer der am schnellsten wachsenden Hotelgruppen der Welt: SAS Rezidor. Im Moneycab Interview erklärt der preisgekrönte Hotelier, wie er es an die Spitze geschafft hat, und wie er den Ausbau der Hotelgruppe vorantreibt.

Von Patrick Gunti


Kurt Ritter, CEO SAS Rezidor (Foto:pd)
Moneycab: Herr Ritter, im März sind Sie mit dem begehrten „Liftetime Achievement Award“ des International Hotel Investment Forum IHIF ausgezeichnet worden. Vor zwei Jahren setzte man Ihnen in New York die Krone als „Corporate Hotelier Of The World“ auf. Was bedeuten Ihnen diese Auszeichnungen?

Natürlich tut es gut, wenn man von anderen bestätigt wird, das motiviert. Wichtig ist, dass man nicht abhebt und auf seinem «Pony» bleibt. Der Sturz vom hohen Ross schmerzt mehr. Zu wissen, dass man selber Fehler begeht und jeden Tag noch viel dazulernen kann, ist das Wichtigste.

Es ist ein weiter Weg vom elterlichen Betrieb im Berner Oberland an die Spitze von Rezidor SAS, einer der am schnellsten wachsenden Hotelgruppen der Welt. Was waren die entscheidenden Momente ihrer bisherigen Karriere? Was treibt Sie an?

Ich habe immer mein Bestes gegeben und bin ehrlich geblieben – auch zu mir selbst. Ich musste nie (und könnte es auch nicht) «ellbögeln». In meiner Laufbahn hatte ich immer das Glück, dass meine Chefs meine Qualitäten schnell erkannten und mich dementsprechend behandelten und förderten. Ich habe jedoch seit 15 Jahren keine Beförderung erhalten und bin sicher der am längsten amtierende CEO einer internationalen Hotelgruppe. Mein Antrieb ist das stete Wachstum und die damit verbundenen Veränderungen. Im letzten Jahr sind wir um 37 Hotels gewachsen, dieses Jahr kommen um die 60 neuen Hotels dazu. Also mehr als ein neues Hotel pro Woche; das hält einen auf Trab.

Rezidor SAS zählt derzeit rund 220 Hotels und Projekte in über 40 Ländern. Bis in acht Jahren soll das Angebot auf 700 Häuser erweitert werden. Wie hoch ist das durchschnittliche jährliche Investitionsvolumen durch Neukäufe, zusätzliche Bauten oder Renovierungen?

Da wir ausschliesslich (mit wenigen Ausnahmen) eine reine Management-Gruppe sind, sind unsere Investitionen relativ niedrig. Die jährliche Durchschnittsumme liegt bei ca. 20 Millionen Euro. Dieses Jahr ist jedoch eine Ausnahme: wir haben in eigener Regie für 55 Millionen Euro ein 500-Zimmer Hotel direkt am Terminal des Londoner Flughafen Stansted gebaut. Dieses wurde vor kurzem eröffnet, und wir werden es bald wieder in einem so genannten «Sales-Leaseback-Verfahren» verkaufen. Das haben wir bisher schon mit einigen von unseren Hotels erfolgreich gemacht.

Die Steigerung auf rund 700 Häuser ist eine enorme Steigerung, die auch Ihnen alles abverlangt. Wie bewältigen Sie die grosse Arbeitsbelastung?

Ich habe ein fantastisches Team – ich will nicht sagen, dass alles von selbst geht – aber fast!

Sie gelten als Familienmensch. Bleibt bei all den Projekten genügend Zeit für Ihre Ehefrau und Ihre Kinder oder auch mal eine Ausfahrt mit Ihrem geliebten Porsche?

Meine Frau begleitet mich meistens auf meinen Reisen, denn damit sind ja auch sehr viele Repräsentationspflichten verbunden. Die Kinder sind längst ausgeflogen; wir treffen uns aber sehr oft im Familienkreis. Das ist ein Vorteil meiner «Vielfliegerei». Die Ausfahrt mit dem Auto hat meist geschäftliche Gründe. Ich bin vor allem auf Strecken nach Deutschland, Holland und Frankreich unterwegs. Das macht mir natürlich schon sehr viel Freude, man sieht dann ja auch etwas von der Landschaft.

Ein Projekt, das Ihnen besonders am Herzen liegt, ist die Liftstyle-Kette mit den Cerruti-Hotels. Wie lautet die Philosophie dieses Brands und wo sollen die Hotels zu stehen kommen?

Die Philosophie lautet «Luxury for less» oder «priced to pay and not priced to discount». Gutes Qualitäts-/Preisverhältnis, aber keinen Rabatt. Die Standorte sind Brüssel, Düsseldorf, Dubai, Istanbul, Paris.

Die Zusammenarbeit zwischen einer Hospitality-Gruppe dieser Grösse und einem Modehaus ist ein Novum. Wieso gerade Cerruti? Wie kam die Zusammenarbeit zu Stande?

Die Idee ist nicht mehr so neu. Einige haben dies bereits vor uns versucht. Der Erfolg oder Misserfolg hängt davon ab, dass man klare Linien zwischen dem Betreiber und dem Modehaus zieht. Wer macht und bestimmt was? Ist das nicht klar, entstehen Reibereien und das Wachstum wird verlangsamt. Warum Cerruti? Eine Werbung in einer Zeitung hat mir sehr gefallen – ich fühlte mich angesprochen… ecco!

Die anderen Brands von Rezidor SAS Hospitaliy sind „Regent“, „Park Inn“, „Country Inn“ und „Radisson SAS“. Nennen Sie uns bitte die Charakteristiken und Stärken der verschiedenen Häuser. Welche strategische Ausrichtung haben die verschiedenen Betriebe?

Regent ist eine Luxusmarke, die ich von Anfang an nur ziemlich zögernd angenommen habe. Das hat sich durch die Tatsache geändert, dass die Nachfrage und das Interesse für solche Hotels viel grösser sind, als ich mir das vorgestellt habe. Spitze Zungen behaupten (wahrscheinlich etwas zu Recht), dass die Marke ein bisschen verstaubt ist. Unsere Aufgabe ist es nun, das Gegenteil zu beweisen. Wir sind auf gutem Weg dazu.

Park Inn, unser Budget-Brand, läuft ausserordentlich gut. Vor knapp 18 Monaten wurde das erste Hotel, das Park Inn in Berlin mit 1000 Zimmern, eröffnet. Das vormalige Le Meridien am Flughafen Heathrow in London ergänzte die Gruppe als Nummer 41 und bis jetzt neuestes Haus. Bis Ende Jahr sollen noch mindestens zehn weitere Hotels folgen. Für mich ist Park Inn eine gute, fröhliche und unkomplizierte Marke mit enormem Wachstumspotential.

Das Credo von Radisson SAS, unserer Hausmarke, lautet «Fresh, Host and Easy» und ich bin sicher, dass wir mit diesen Häusern im selben Takt weiter wachsen werden wie bisher. Ich kenne keine andere Marke, die in den letzten Jahren ein so starkes Wachstum erfahren hat.

Country Inn, unsere zweite Budget-Marke, haben wir für die nächsten zwei Jahre auf Eis gelegt. In der gegenwärtig harten Zeit ist es mir lieber, 100 Park Inns zu besitzen, als 50 Park Inns und 50 Country Inns. Dies ist besser für die kritische Grösse (critical mass), das Bewusstsein für die Marke bei den Gästen und für die Wirtschaftlichkeit der Sales-Aktivitäten. Die Strategie ist es, die Anzahl der Hotels aller Marken in Europa, im Mittleren Osten und in Afrika so rasch als möglich zu steigern. Selbstverständlich darf dabei keinesfalls die Qualität der einzelnen Betriebe vernachlässigt werden.

Ziel muss es sein, dass man die Gäste immer wieder in Häusern der eigenen Gruppe unterbringen kann. Welche Marketing- oder Kundenbindungsmassnahmen gibt es bei Rezidor SAS?

Mehr Marken schaffen bessere Klarheit und Transparenz. Es bieten sich mehr Möglichkeiten, sich zu verkaufen und eine grössere Kundenbasis aufzubauen. Wir haben viele Konzepte, die alle Rezidor SAS-Marken anbieten. Dies sind zum Beispiel unsere Gäste-Loyalitätsprogramme «Gold Points by Rezidor SAS», «Summer Magic» oder die «Get More Card».

In der Schweiz ist Rezidor SAS in Basel, St. Gallen sowie in Lully und Rümlang vertreten. Wie sehen die weiteren Pläne für die Schweiz aus?

Wenn man in einem geografischen Gebiet oder besser in einem Land angefangen hat, muss man sich schnell verbreiten. Jedes Land hat je einen wichtigen Heimmarkt (Domestic market). Wir führen gegenwärtig Verhandlungen mit sicher 15 verschiedenen Parteien in der Schweiz. Wir sind im Kommen!

Wie wäre es denn mit einer „Heimkehr“ ins Berner Oberland – zum Beispiel mit einem Hotel in Interlaken?

Dies steht nicht auf meinem Plan. Ich bin aber privat sehr oft im Berner Oberland bei meiner Familie.

Letzte Frage: Sie sind der Chef über derzeit 220 Hotels rund um den Planeten. In wie vielen Häusern waren Sie denn schon vor Ort und in welchem „Ihrer“ Hotels packen Sie die Koffer am liebsten aus?

Drei Hotels habe ich noch nicht besucht, dies werde ich aber umgehend nachholen. Welches mir das liebste Hotel ist? Da kann ich nur antworten, wie es der Tell zum Gessler gesagt hat, als er gefragt wurde, welches Kind ihm am allerliebsten wäre: «Herr, sie sind mir alle gleich lieb!»


Moneycab Interviews Kurt Ritter 
President und CEO Rezidor SAS Hospitality (seit 1989)

Kurt Ritter wurde 1947 in der Schweiz geboren und kam bereits in seinen Jugendjahren im elterlichen Hotel in Kontakt mit der Beherbergungsindustrie.
Nachdem er die „Ecole Supérieure de Commerce du Canton du Vaud“ absolviert hatte, schloss er 1970 auch die Hotelfachschule in Lausanne mit Erfolg ab. Seine erste Stelle führte in als Assistant Manager ins Hotel Bellevue Palace in Bern.

1976 kam Ritter zu SAS International Hotels (SIH), wo er 1989 zum President & CEO ernannt wurde. 1994 unterzeichnete das Unternehmen ein strategisches Abkommen mit Radisson Hotels Worldwide, was zu einer Umbenennung in Radisson SAS Hotels & Resorts führte. Unter Ritters Führung hat die Marke Radisson SAS ein rekordbrechendes Wachstum erlangt, indem die Zahl der Hotels innert fünf Jahren verfünffacht wurde. Aus SIH entstand 2001 Rezidor SAS Hospitality.

Im September 2002 unterzeichnete Ritter ein Abkommen mit Carlson Hotels Worldwide für deren Marken Country Inn, Park Inn und Regent in Europa, im Mittleren Osten und in Afrika. Rezidor SAS wurde dadurch Haupt-Franchiser für die genannten Marken.

Rezidor SAS Hospitality ist eine der weltweit am schnellsten wachsenden Hospitality Management Firmen. Das Unternehmen ist der einzige Franchisenehmer für die zur Carlson-Gruppe gehörenden Hotelmarken Radisson, Park Inn, Country Inn und Regent in Europa, im Mittleren Osten und in Afrika. Dank einer Allianz mit dem gleichnamigen Modelabel gehört die weltbekannte Marke Cerruti ebenfalls zum Portfolio. Zu Rezidor SAS zählen momentan 220 Hotels und Projekte in 43 Ländern. Bis im Jahr 2012 plant Rezidor SAS Hospitality mit allen fünf Marken das Portfolio in den drei vorgängig erwähnten Regionen auf 700 Häuser zu erweitern.