Von Daniel Huber, Chefredaktor emagazine
Daniel Huber: Welche Faktoren sorgen im Hotelwesen für Erfolg?
Luc Delafosse: Ganz allgemein lässt sich sagen, dass Erfolg und Misserfolg im Hotelwesen von der Servicequalität abhängen, davon, wie effizient Leistungen erbracht werden. Darauf kommt es immer an, vor allem aber bei Dienstleistern. In gewisser Weise gilt dies für Banken im selben Masse wie für Hotels. Wenn eine Bank beispielsweise ein hochwertiges Produkt anbietet, der Service dabei aber zu wünschen übrig lässt, wird sie langfristig Kunden verlieren.
«Wir haben ein Versprechen zu erfüllen» Luc Delafosse, General Manager des Burj Al Arab in Dubai
Es geht also vor allem um Erwartungen und darum, sie zu erfüllen?
Das ist richtig. Allerdings ist es in der luxuriösen Umgebung eines Fünf-Sterne-Hotels ausserordentlich schwierig, die Versprechen zu halten, da jede Begegnung mit dem Kunden die Einlösung dieser Versprechen erfordert. Unsere Aufgabe ist es, die Erwartungen der Gäste zu erfüllen oder sogar zu übertreffen.
Alle Erwartungen werden ja schon allein durch die faszinierende Architektur Ihres Hotels übertroffen. Aber was kann Ihr «Sieben-Sterne-Hotel» seinen Gästen bieten, wenn das erste Staunen vorbei ist?
Zunächst einmal möchte ich klarstellen, dass wir die sieben Sterne von den Medien verliehen bekommen haben. Wir selber bezeichnen uns nicht so, denn offiziell sind fünf Sterne die höchste Auszeichnung. Unser Hotel ist somit also auch nur ein Fünf-Sterne-Hotel und misst sich mit den anderen weltweit führenden Fünf-Sterne-Hotels. Interessant ist jedoch die Tatsache, dass das Burj Al Arab auch noch sieben Jahre nach seiner Eröffnung als «einziges Sieben-Sterne-Hotel» bezeichnet wird, das alle anderen Hotels weltweit übertrifft. Zunächst ist also, wie Sie bereits sagten, die Architektur wirklich einzigartig. Sobald unsere Gäste eingetreten sind, sind jedoch wir gefragt, die Menschen, die den Service bieten. Wir haben ein Versprechen zu erfüllen. Unser hervorragend ausgebildetes und hochmotiviertes Team steht also enorm unter Druck. Im Burj Al Arab kümmern sich insgesamt 1’500 Personen um die Betreuung von 202 Suiten. Wir haben wirklich Glück, dass uns pro Suite beinah acht Mitarbeiter zur Verfügung stehen ? das ist sicher einer der Hauptgründe für den Erfolg des Burj Al Arab.
Wie finden Sie qualifiziertes Personal, das Ihre hohen Standards erfüllt?
Wir haben ein eigenes Schulungsprogramm für Mitarbeitende. Unsere Butler müssen beispielsweise alle einen dreimonatigen Kurs durchlaufen, bevor sie mit der Arbeit in den Suiten beginnen können. Meiner Meinung nach sind Schulung und Ausbildung die zentralen Punkte für den nachhaltigen Erfolg des Burj Al Arab.
Ihr Standort im Nahen Osten ist ein wahrer Schmelztiegel der Kulturen. Zu Ihnen kommen Menschen aus Indien, Europa und Amerika. Ein Gast aus Saudi-Arabien hat andere Ansprüche an den Service als ein Gast aus den Vereinigten Staaten. Wie schulen Sie Ihre Mitarbeiter für diese heikle Aufgabe?
In unserem Hotel arbeiten Menschen aus sage und schreibe siebzig verschiedenen Ländern. Das ist eine grosse Hilfe beim Verstehen unterschiedlicher Kulturen und Gebräuche. Unser Ziel ist stets erstklassiger Service. Den können wir durch Schulungen, aber auch durch unsere hervorragende interne Kommunikation erreichen.
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Können Sie uns ein Beispiel Ihres «massgeschneiderten» Service nennen?
Gästen aus den Golfstaaten stellen wir nicht unbedingt eine Flasche Champagner in die Suite. Wir wählen ein Willkommensgeschenk, das für Gäste aus arabischen Kulturen besser geeignet ist. Und für chinesische Gäste stellen wir selbstverständlich einen entsprechenden chinesischen Willkommensgruss bereit.
«Eines unserer Markenzeichen ist, zu lächeln und die Gäste zu begrüssen, bevor sie uns begrüssen»
Haben Sie so etwas wie einen Verhaltenskodex, den Ihre Mitarbeiter befolgen müssen?
Wie die meisten anderen Hotels haben auch wir bestimmte Markenzeichen, auf die wir sehr stolz sind. Eines ist beispielsweise zu lächeln und die Gäste zu begrüssen, bevor sie uns begrüssen. Uns ist wichtig, dass wir den ersten Schritt machen. Das zweite ist, dass wir alles unternehmen, um die Wünsche unserer Gäste zu erfüllen. Und drittens behandeln wir unsere Mitarbeitenden so, wie wir auch selber gerne behandelt werden möchten. Ich persönlich empfinde diese drei Markenzeichen als ausgesprochen wirkungsvoll. Schliesslich müssen wir, um als Team zusammenarbeiten und unseren Gästen den besten Service angedeihen lassen zu können, bestimmte Ethik-Richtlinien befolgen. Und ich bin der Ansicht, dass die drei Markenzeichen von Jumeirah die Grundlage für den Erfolg des Unternehmens sind ? nicht nur in Dubai, sondern weltweit.
Was hat Dubai Ihrer Meinung nach zu bieten, wenn die Ölquellen einmal versiegen?
Wir haben bereits unter Beweis gestellt, dass Dubai heutzutage hinsichtlich Entwicklung sowohl im Bereich Finanzen als auch im Bereich Freizeit weltweit an erster Stelle steht. Ich bin der Ansicht, es wäre sinnvoll, die positiven Aspekte der Region, also das Wetter, das Meer und die Weite, auszubauen und zu nutzen, um ein neues Reiseziel für Touristen zu erschliessen. Wenn Dubai sich weiterhin so entwickelt wie in den vergangenen fünf Jahren, wird es sowohl im Finanzbereich als auch in der Touristik- und Freizeitbranche Erfolge verzeichnen können.
Wo sehen Sie sich in zehn Jahren?
Ich weiss es nicht. Vielleicht noch immer hier. Burj Al Arab und der Erfolg dieses Hotels wie auch Dubai insgesamt liegen mir, wie gesagt, wirklich sehr am Herzen. Meiner Meinung nach sind Einsatz und Durchhaltevermögen der Schlüssel zum Erfolg. Wer kurzfristig denkt und sich nach zwei, drei Jahren schon wieder anderweitig orientieren will, kann es nicht sehr weit bringen. Ich bin hier und bleibe hier und mache das, was von mir erwartet wird.
| Das Interview wurde uns freundlicherweise vom EMAGAZINE der Credit Suisse zu Verfügung gestellt |
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