Nun heisst es Fokussierung auf die Kernaufgaben in der Vermögensverwaltung – unabhängige Beratung und langfristige Kundenbeziehungen. Unternehmen, die dies bereits umgesetzt haben, gehören zu den ertragsstärksten Privatbanken. Zudem wird die Beratungsqualität zum neuen Unterscheidungsmerkmal. Die Schweizer Privatbanken profitieren von einer nachhaltig starken positiven Reputation, müssen aber zukünftig auch den gestiegenen Kundenanforderungen Rechnung tragen. Diese Erkenntnisse gehen aus der Studie «Global Private Banking and Wealth Management Survey 2009» von PricewaterhouseCoopers (PwC) hervor.
Kundenberater alleine reichen nicht aus
41 Prozent der Arbeitszeit verwenden Kundenberater für die Kundenbeziehungen. Sie sind trotzdem der Meinung, dass dies nicht ausreicht, um ein befriedigendes Dienstleistungsniveau zu erzielen. Die Kundenberater fühlen sich selbst zu wenig ausgebildet bezüglich Steuer- und Risikofragen und «soft skills», die wichtig sind im Umgang mit den Kunden. Zudem wünschen sie mehr Nähe zum Kunden. Matthias Memminger, Partner und Leiter Wirtschaftsberatung Financial Services bei PwC Schweiz, meint dazu: «Die aktuelle Wirtschaftskrise hat das Verhältnis von Kundenberatern und Privatkunden getrübt. Die Banken müssen transparenter werden und die Intensität der Kundenbetreuung erhöhen. Darüber hinaus sind die Prozesse genau anzuschauen und auf die gewünschte Ausbildung der Mitarbeitenden zu fokussieren. Dann ist auch Erfolg unter verstärktem politischem, wirtschaftlichem, steuerlichem und regulatorischem Druck möglich.»
Kundenbeziehung im Zentrum
Rolf Birrer, Leiter Wirtschaftsprüfung Banken und Asset Manager PwC Zürich, fordert deshalb: «Private Banking muss sich neu orientieren. Wir stehen vor einer Ära des ’nouveau classic banking› für Privatbanken und Vermögensverwalter. Die Beratungsqualität wird zum neuen Unterscheidungsmerkmal. Der Vermögensberater der Zukunft ist ein ‹trusted advisor›, ein vertrauenswürdiger Partner, der Bedürfnisse seiner Kunden ins Zentrum rückt und auch in schwierigenZeiten seine Kundenbeziehungen nachhaltig erfolgreich pflegt. Dazu brauchen diese Kenntnisse im Bereich von Steuerberatung und Risikomanagement. Und um die richtigen Anreize zu geben, braucht es langfristig orientierte Kompensationsmodelle sowie Entwicklungsmöglichkeiten, welche die Kundenorientierung fördern und die Kundenloyalität der Berater stärken.»
Kompensationsmodelle unter Beobachtung
Viele CEOs von Vermögensverwaltern haben eingesehen, dass das wichtigste Unterscheidungsmerkmal die Beratungsqualität darstellt. Sie setzen daher zunehmend auf Entlöhnungssysteme, welche die Kundenberater für Verhalten belohnen, die zur langfristigen Kundenbindung beitragen. Parallel dazu gehören Regierungsstellen und Regulatoren heute zu den wichtigsten Treibern für veränderte Kompensationsmodelle im Finanzbereich: Sie fordern Modellemit längerfristigen Zielhorizonten. Von den Vermögensverwaltern, die ihre Kompensationsmodelle in den letzten zwei Jahren in dieser Richtung angepasst haben, stellten 81 Prozent eine Verbesserung der Mitarbeitermotivation fest, und 78 Prozent konnten ihre High-Performer besser im Unternehmen halten.
Tiefes Kunden/Berater-Verhältnis als Erfolgsfaktor
«Wir haben keine direkte Verbindung zwischen Unternehmensgrösse und Profitabilität (gemessen als Kosten/Ertrags-Verhältnis) festgestellt», erklärt Matthias Memminger. «Den Unterschied machen eindeutig die Qualität und Unabhängigkeit der Beratung: der Fokus hat sich von der Akquisition von Neukunden zur ‹client retention› – der Pflege des bestehenden Kundenstamms durch vermehrte Interaktion und intensiveren Beziehungsaufbau – verschoben.» Die profitabelstenVermögensverwalter zeichnen sich gemäss der Studie durch signifikant tiefere Kunden/Berater-Verhältnisse in allen Vermögenssegmenten aus, denn dies erlaubt ihnen, die Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und ihre Vermögen entsprechend zu mehren. (pwc/mc/ps)