Reto Hartmann, CEO Feintool: „Feintool fährt eine klare Fokussierungsstrategie“

Seit 1.1.2004 steht Reto Hartmann an der Spitze von Feintool. Die im Anlagenbau und Komponentengeschäft tätige Gruppe hat im vergangenen Geschäftsjahr den Turnaround geschafft. Im Moneycab-Interview zieht Hartmann nach knapp einem Jahr im Amt Bilanz.

Moneycab: Herr Hartmann, Feintool hat im vergangenen Geschäftsjahr deutlich zugelegt. Der Umsatz konnte von 408,9 auf 452,2 Mio. Franken gesteigert werden, nach einem Verlust im vergangenen Jahr resultierte diesmal ein Reingewinn von 1,6 Mio. Franken und der Free Cash Flow stieg von 3 auf 22,5 Mio. Franken. Sind Ihre Erwartungen erfüllt worden?

Reto Hartmann: Der operative Gewinn und auch der Free Cash Flow haben sich eindeutig über unseren Erwartungen und auch über unseren Budgetwerten entwickelt.

Worauf ist die markante Verbesserung des Gesamtergebnisses zurück-zuführen? Welchen Anteil haben die von Ihnen eingeführten Struktur-verbesserungen?

Zum Einen ist die erfreuliche Verbesserung des Gesamtergebnisses auf Effizienz- steigerungs-Massnahmen, die im vergangenen Jahr vorbereitet worden sind, zurückzuführen. Zum Zweiten basiert dieses Ergebnis auf Turnaround- und Sanierungsmassnahmen, die wir in diesem Jahr eingeleitet und teilweise ausgeführt haben.

Alle Bereiche haben 2003/2004 den Umsatz gesteigert, die markanteste Steigerung (+ 16,2 %) erzielte aber das Segment Kunststoff/Metall-komponenten. Wo liegen die Gründe für die deutliche Verbesserung in diesem Bereich?

Wenn wir den echten operativen Gewinn ohne Einbezug von im Vorjahr gemachten Rückstellungsauflösungen betrachten, hat sich die Automationssparte am markantesten verbessert; dies im Umfang von + 5.7 Mio. Franken. Am zweitbesten haben sich die Sparten Plastic/Metal und Fineblanking mit je +2,1 Mio. Franken entwickelt. Bei Automation waren die eingeleiteten Sanierungsmassnahmen im Bereich der Vereinfachung der Divisionsstruktur, Anpassung der Kostenstruktur undKonzentration auf die Kernmarken sowie die Sanierungsmassnamen im Bereich der Automationssysteme in Amberg ausschlaggebend.

Bei Plastic/Metal haben die eingeleiteten Effizienzsteigerungsmassnahmen in Verbindung mit dem neu eingeführten KANBAN-System zudieser signifikanten Verbesserung geführt. Im Bereich des Feinschneidens sind einerseits die Effizienzverbesserungen der Produktionen in Europa und Japan, andererseits die Verdopplung des Bestellungseings im Pressengeschäftes weltweit verantwortlich.

Der Aktienkurs von Feintool gab trotz der positiven Resultate zuerst wieder 3 % nach, da der Reingewinn unter den Erwartungen der Analysten lag. Mittlerweile steht der Kurs etwa wieder da, wo er Anfang Jahr auch schon war. Wie wichtig ist für Sie der Aktienkurs des Unternehmens? Inwieweit erachten Sie den Kurs als Gradmesser für den Erfolg?

Der Aktienkurs hat sich nach Bekanntgabe des Jahresergebnisses um rund 8 % verbessert; gegenüber dem Vorjahr liegt er über 50 % besser und wenn man den Umstand berücksichtigt, dass wir im Frühling in Form einer Wandelanleihe eine bedingte Kapitalerhöhung von 40 % realisiert haben, hat sich unser Aktienkurs im Quervergleich gut entwickelt. Für Feintool istdie Entwicklung des Aktienkurses nicht der einzige, aber doch ein wichtiger Gradmesser für den Erfolg.

An der Bilanz-Präsentation haben Sie erklärt, bei ihrem Amtantritt vor rund einem Jahr sei „weniger in Ordnung“ gewesen, als Sie gedacht hätten. Was ist in der Vergangenheit schief gelaufen und welche Änderungen haben Sie als Folge davon eingeleitet?

Feintool hat sich in der Vergangenheit zu sehr mit sich selbst und zu wenig mit dem Markt und mit den Kunden beschäftigt; dies haben wir in der gesamten Unter-nehmensphilosophie geändert. Die Organisation war zu kompliziert und bestand aus zu vielen – recht unabhängigen und nicht auf Synergien ausgerichteten – Organisationseinheiten. Wir haben diese Organisationsstruktur integriert und zu einem Ganzen zusammengeführt und eine Linienorganisation mit klaren Verantwortlichkeiten geschaffen. Im Bereich des Innovationsmanagements ist in den letzten Jahren zwar viel gearbeitet, aber wenig realisiert und noch weniger auf den Markt gebracht worden. Dort haben wir die Entwicklungsprozesse geändert und die Produktprogramme für die nächsten Jahre neu definiert und festgelegt.

Rund 80 % des Umsatzes erwirtschaftet Feintool in der Automobil-industrie. Ist es nicht riskant, so auf eine Branche konzentriert zu sein, die in der Krise steckt?

Feintool fährt eine klare Fokussierungsstrategie; diese hat gegenüber einer Diversifikationsstrategie einige Vorteile. Wir konzentrieren uns auf eine der weltweit erfolgreichsten Industriebranchen überhaupt. Wir beurteilen die kurz-, mittel- und langfristigen Perspektiven der Automobilindustrie als intakt, sofern wir in der Lage sind, am globalen Wachstum teilzunehmen.

Zwei Problemfelder für Ihr Unternehmen sind die rasant gestiegenen Preise für Stahl sowie der schwache Dollar. Welche Auswirkungen hatten diese beiden Faktoren auf das Ergebnis und wie kann Feintool reagieren?

Die gestiegenen Preise für den Stahl – dem Rohmaterial für Feinschneid-/Umformteile – haben unseren Materialaufwand um 10 Mio. Dollar (rund 12 Mio. Franken) verteuert und hatten in diesem Umfang einen direkte Auswirkung auf unseren Ertrag. Davon konnten wir rund 2/3 auf die Preise wälzen, 1/3 mussten wir in der eigenen Erfolgsrechnung verarbeiten. Wir haben unsere Verträge und auch Zusammenarbeitsmodelle in diesem Bereich geändert und haben heute eine Absicherung des Risikofaktors, entweder im Kunden- oder Zuliefervertrag.

Da Feintool zu über 80% des Umsatzes in den lokalen Märkten produziert und realisiert, haben die Währungsverschiebungen zwar eine Auswirkung – jedoch nur eine eingeschränkte – auf die Ertragssituation unseres Unternehmens. Im Anlagegeschäft, wo wir den grössten Teil exportieren, und zu rund 1/3 ausserhalb der Euro-Zone verkaufen, sichern wir die Transaktionen mit entsprechenden Hedgings ab. Deshalb kann grundsätzlich gesagt werden, dass der schwache Dollar und die schwachen asiatischen Währungen für alle europäischen Multis und damit auch für Feintool ein Problem darstellen. Wir gehen davon aus, dass der konsolidier-te Umsatz der Feintool-Gruppe in Franken ausgedrückt aufgrund der Währungs-Situation zwischen 30 und 35 Mio. einbüssen wird.

Feintool ist ein global tätiges Unternehmen mit Standorten in Deutschland, Frankreich, Italien, England, den USA, Japan, China und Thailand. Sie wollen vor allem die Präsenz in Asien ausbauen. Was für Projekte sind geplant oder sind bereits angelaufen?

Wir haben in Asien drei Projekte initiiert, die sich in einem unterschiedlichen Realisierungsstand befinden und alle bis Ende Geschäftsjahr 2005 umgesetzt werden.

Globalisierung des Plastic/Metal Segments mit dem Entscheid, eine Produktion inThailand aufzubauen. Die Produktion ist angelaufen und generiert bereits Profit.
Ausbau unserer Fertigungs- und Technologiekapazitäten im Segment Feinschneiden in Japan mit Transfer- und Transportmöglichkeiten nach Korea und
China und
der geplante Ausbau unserer Operationsbasen in China und/oder Korea.
In einem Moneycab-Interview im Mai haben Sie erklärt, es gelte jetzt, zu integrieren was akquiriert wurde, Geld zu verdienen und eine gesunde Bilanz zu erhalten. Neue Akquisitionen sind also derzeit nicht geplant?

Es ist tatsächlich so, dass wir der internen Wertschöpfung deutlich mehr Priorität zumessen als dem externen Wachstum. Darüber hinaus verfügt Feintool über einige interne Wachstumsoptionen, die wir mit erster Priorität bearbeiten werden. Akquisitionen stehen in keiner Weise im Vordergrund.

Sie haben Ihr Amt am 1. Januar angetreten, Sie hatten also nicht sehr viel Zeit, den Turnaround zu schaffen. Wie haben Sie persönlich das erste Jahr bei Feintool erlebt?

Ich kenne Feintool seit vielen Jahren und hatte die Gelegenheit, mich auf diesen Job vorzubereiten. Mit meinem Führungsteam haben wir sehr rasch eine Lagebeurteilungdurchgeführt und die Umsetzung der wichtigsten operativen Massnahmen per Ende Februar beschlossen und kommuniziert, so dass wir ab März bereits in die Realisierung treten konnten. Rückblickend können wir heute sagen, dass die rasche Beurteilung, eine konzentrierte Planung und die unverzügliche Umsetzung wesentliche Erfolgsfaktoren waren für die positive Entwicklung in diesem ersten intensiven Feintool-Jahr.

Eine letzte Frage:Wie wichtig ist für Sie persönlich der Erfolg in Ihrer jetzigen Position nach der fristlosen Entlassung bei Valora im Juni 2003 und den Vorwürfen, die von Ihrem ehemaligen Arbeitgeber an Sie gerichtet werden?

Als CEO von Feintool ist mir persönlich der Erfolg von Feintool ein zentrales und selbstverständliches Anliegen. Das hat relativ wenig zu tun mit den ungerechtfertigten Vorwürfen, mit denen sich zur Zeit die Straf- und Arbeitsgerichte beschäftigen. (mc/cki)


Moneycab Interviews Reto Hartmann 
CEO Feintool

Nationalität: Schweizer

Zivilstand: Verheiratet, vier Kinder

Berufliche Laufbahn:Reto Hartmann (lic. jur.) ist seit 1. Januar 2004 CEO von Feintool. Vor seinem Engagement bei der im Anlagenbau und Komponentengeschäft tätigen Lysser Gruppe war Hartmann fünf Jahre CEO der Berner Valora-Gruppe. Dort wurde er im Juni 2003 per sofort freigestellt, es wurden ihm gravierende Kompetenzüber- schreitungen vorgeworfen. Hartmann weist die Vorwürfe zurück. Mit der Affäre beschäftigen sich derzeit die Gerichte.