Daniel Frutig, CEO Arbonia-Forster-Holding. (Foto: AFG)
von Patrick Gunti
Moneycab: Herr Frutig, das Jahresergebnis 2011 haben Sie im März als „miserables Ergebnis“ bezeichnet. Wie fällt Ihr Urteil zum Halbjahresergebnis 2012 aus, das einen um 3,2 % tieferen Umsatz von 594,3 Mio Franken und einen bereinigten Unternehmensgewinn von 1 Mio Franken ausweist?
Daniel Frutig: Das Erfreuliche vorweg: Wir konnten unsere operative Leistung deutlich verbessern; das EBIT hat sich um 16.9% auf 12.8 Mio. Franken verbessert. Und der Transformationsprozess der AFG zum integrierten Bauausrüster kommt plangemäss voran. Mit dem Verkauf des nationalen Transport- und Logistikgeschäfts der Tochtergesellschaft ASTA und der englischen Aqualux haben wir die Fokussierung auf die Kerngeschäfte weiter vorangetrieben. Die strategischen Initiativen konnten wir weiter verfeinern, sodass sie nun zu greifen beginnen. Insbesondere in der Produktion, im Einkauf sowie in der Einrichtung internationaler Hubs zur gemeinsamen Erschliessung neuer Märkte bestehen grosse Chancen zur Erreichung der Ziele. Die strategische Ausrichtung als Bauausrüstungskonzern auf die drei Megatrends Energieeffizienz, Sicherheit und Gesundheit bildet die Klammer, in der sich die AFG-Gesellschaften bewegen werden.
Die Fortschritte in der Produktivität werden durch die schwierige Wirtschaftslage und die nachlassende Dynamik in Osteuropa , aber auch in Frankreich und Italien zunichte gemacht. Inwieweit stützt die boomende Schweizer Baukonjunktur?
Die Dynamik in der Schweiz ist nach wie vor hoch; aber auch hier müssen wir mit einer Verlangsamung rechnen. Insofern ist die Schweiz als unser Heimmarkt ein weiterhin höchst interessanter Markt, auf dem wir die Hälfte unserer Erlöse erzielen. Wir stützen uns aber auf verschiedene Märkte ab, das gibt uns die notwendige Diversifizierung. Gerade in Russland, in China oder in Middle East ist das Wachstum sehr gross. Und dort wollen wir dabei sein. In Russland beispielsweise ist die Division Sanitär und Heiztechnik in den ersten sechs Monaten um 26% gewachsen.
Wie stark leidet der Konzern unter der Frankenstärke?
Das beschäftigt uns auf zwei Ebenen: einerseits erschwert der starke Franken die Exporte, anderseits führt er zu einem verstärkten Druck auf Umsatz und Margen in der Schweiz durch Billigimporte aus dem benachbarten Ausland. Wir müssen uns aber darauf ausrichten, dass die Nationalbank die derzeitige Untergrenze nicht ewig halten kann. Wir haben indes den Vorteil, dass wir als Konzern auch aus dem EU-Raum exportieren können.
«Wir müssen uns aber darauf ausrichten, dass die Nationalbank die derzeitige Untergrenze nicht ewig halten kann.»
Daniel Frutig, CEO Arbonia-Forster-Holding
Der Umsatz der Division Heiztechnik/Sanitär ist auch durch die Veräusserung von Aqualux zurückgegangen, hingegen ist das EBIT mit 18,4 Mio Franken deutlich höher. Wie ist die Division nach der Devestition aufgestellt?
Nach dem Verkauf von Aqualux kann die Division das Sanitärgeschäft auf die dreistufige Marktbearbeitung über Fachhändler und -installateure sowie auf Qualitätsprodukte fokussieren. Damit verbunden sind die Einführung von Kermi-Duschabtrennungen in der Schweiz, aber auch eine weitere Internationalisierung mit Fokus Russland. Die Verlagerung der Heizkörperproduktion von Deutschland nach Tschechien hat die Produktivität der Division massiv verbessert.
Die Division Stahltechnik verzeichnete trotz höherer Volumen einen um 10,9 % tieferen Umsatz. Was sind die Ursachen?
Die Division Stahltechnik war von der schwachen Entwicklung der europäischen Automobilindustrie sowie dem Einbruch im Bau- und Immobiliengewerbe in mehreren Ländern betroffen. Die höheren Volumen bei tieferem Umsatz zeigen klar den Preis- und Margendruck sowie die Wechselkursproblematik.
Die Division Fenster und Türen hat unter anderem wegen des kalten Winters und dem entsprechenden Rückstand vieler Baustellen die Umsatzziele nicht erreicht. Wie gross ist zusätzlich das Problem mit dem Import von preisgünstigeren Fenstern aus dem EU-Raum?
Ausländische Mitbewerber haben mit Verzögerung erkannt, wie attraktiv der Schweizer Markt dank des Wechselkurses ist. Das spüren wir unmittelbar, indem wir nicht mehr jene Preise erzielen können, die wir sollten. Das drückt auf die Margen. Unsere Antwort muss darin liegen, noch effizienter in Prozessen zu werden, die Qualität zu erhöhen und neue innovative Produkte anzubieten.
«Ausländische Mitbewerber haben mit Verzögerung erkannt, wie attraktiv der Schweizer Markt dank des Wechselkurses ist. Das spüren wir unmittelbar, indem wir nicht mehr jene Preise erzielen können, die wir sollten.»
Gibt es ähnliche Probleme im Bereich Türen?
Die Problematik bei den Türen ist ähnlich, RWD Schlatter ist jedoch anders positioniert. Sie bietet Türen ausschliesslich im hochpreisigen Segment an. Wir haben teilweise einen Innovationsvorsprung von drei Jahren. Der Auftragsbestand ist entsprechend auf einem Rekord hohen Niveau.
Welche Folgen hatte in der Divison Küchen und Kühltechnik die Zusammenlegung der drei Marken Forster, Piatti und Warendorf?
Die Zusammenlegung der drei Marken Forster, Piatti und Warendorf innerhalb der Drei-Marken-Strategie und unter einem gemeinsamen Dach in der Schweiz zeitigt erste Erfolge. Der Umsatz der Division konnte auf 120 Mio. Franken gesteigert werden. Das Wachstum stammt insbesondere von Forster und Piatti. Die Verluste konnten wir halbieren, auch diesbezüglich sind wir auf Kurs. Der Marke Forster ist es ausserdem gelungen, die Produktionsprobleme teilweise zu beheben und Marktnachfrage zu befriedigen. Mit neuen Drei-Marken-Studios können wir an attraktiven Standorten unsere gesamte Küchenpalette zeigen; das Interesse daran ist gross.
Was kennzeichnete das Geschäft im Bereich Oberflächentechnologie und welche Erwartungen sind mit dem neuen Werk in China verbunden?
Die Division Oberflächentechnologie konnte ihren Umsatz leicht erhöhen und den Verlust dank einem straffen Kostenmanagement sowie tieferen Abschreibungen reduzieren. Da die Druckereibranche selbst auch unter Druck ist, spüren wir das sofort. Trotzdem hat dieser Bereich nach einem verhaltenen Start aufholen können. Am neuen Standort in China begannen im April 2012 die Auslieferungen. Bis sich der Erfolg einstellt, wird es noch etwas Geduld brauchen.
«Stimmen in einer Business Unit über längere Zeit die Zahlen nicht, werden wir den Verkauf von Einheiten diskutieren.»
Sie haben in Ihrem ersten Jahr als CEO viele Veränderungen herbeigeführt. Unter anderem haben Sie eine Portfolio-Bereinigung in Angriff genommen. Prüfen Sie weitere Verkäufe?
Der AFG-Konzern befindet sich in einer turnaround-Phase. Wir setzen derzeit alles daran, das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen. Stimmen in einer Business Unit über längere Zeit die Zahlen nicht, werden wir den Verkauf von Einheiten diskutieren. Wir können dazu aber erst etwas sagen, wenn es soweit ist.
Wo steht der AFG-Konzern heute als Bauausrüstungskonzern mit strategischer Ausrichtung auf Energieeffizienz, Sicherheit und Gesundheit?
Wir sind in der Mitte des Transformationsprozesses. Dieser wird sicher noch dieses und nächstes Jahr dauern. Ab 2014 wollen wir mit all unseren Gesellschaften wieder Werte schaffen. Aber die Ausrichtung ist klar. Und ich bin überzeugt, dass diese Positionierung richtig ist und sehr viel Potenzial hat, da wir uns genau entlang dieser Megatrends aufstellen. Für diese Themen haben wir die richtigen Produkte und Lösungen.
An einer grossen Veränderung des wirtschaftlichen Umfelds im 2. Halbjahr darf gezweifelt werden. Welche Erwartungen haben Sie für den Rest des Jahres?
Ich gehe davon aus, dass wir unseren Umsatzrückstand in den Kernbereichen grösstenteils aufholen können. Im Fokus steht für uns jedoch, dass wir unser operatives Ergebnis weiter verbessern wollen, auch hier ist das Ziel definiert und der Weg bezeichnet.
Herr Frutig, vielen Dank für das Interview.
Zur Person:
Daniel Frutig, CEO Arbonia-Forster-Holding AG
Persönliches
Geboren am 8. Oktober 1962
Verheiratet, zwei Kinder
Wohnhaft in Winterthur
Ausbildung
- 1984 – 1987 Abschluss als Ingenieur in Haustechnik (Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik) an der Hochschule Luzern
- 1992 – 1994 MBA-Lehrgang mit Abschluss an der Universität St.Gallen
- 2000 Weiterbildung am IMD International Institute for Management, Lausanne
- 2004 – 2005 Absolvent des Top Management Executive Programme am INSEAD in Fontainebleau/FR
Berufliche Tätigkeiten
Seit 6.2011 AFG Arbonia-Forster-Holding AG, CEO
- 2005 – 5.2011 Compass Group PLC, Chertsey/UK, Group Executive Director
- 2006 – 2011 Group Executive Director Support Services
- 2005 – 2006 Executive Director Support Services Europe
2003 – 2005 Swisscom Immobilien AG, Bern, CEO
1998 – 2003 Accenture (ehem. Arthur Andersen Consulting), Associate Partner Global Services
- 1998 – 2000 Director of Facilities, Services & Procurement for Western Europe
- 2000 – 2003 Director of Facilities, Services & Procurement for Europe & Latin America
- 2001 – 2003 Global Director of Services & Technology
1987 – 1998 Sulzer Infra-Consulting, Winterthur, Direktor Facilities Management Consulting
- 1987 – 1990 Projekt-Manager
- 1991 – 1994 Leiter der Niederlassung für Infrastruktur Technologie-Systeme
- 1995 – 1998 Direktor Facilities Management Consulting